KamSophyGetting to Yes — Book Summary
សង្ខេបសៀវភៅ «ចរចាឱ្យបានព្រមព្រៀង ដោយមិនចុះចាញ់»
What is Getting to Yes about?
This book asks how people can reach agreements in everyday and high-stakes disputes without choosing between being soft and being hard. The Harvard Negotiation Project authors argue against bargaining over fixed positions and set out principled negotiation, built on four points: separate the people from the problem, focus on interests, invent options for mutual gain, and insist on objective criteria. It also covers what to do when the other side is stronger, will not cooperate or uses tricks, with cases such as Camp David, the BATNA idea and the one-text procedure.
សៀវភៅ «ចរចាឱ្យបានព្រមព្រៀង ដោយមិនចុះចាញ់» និយាយអំពីអ្វី?
សៀវភៅនេះសួរថា តើមនុស្សអាចឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងក្នុងជម្លោះប្រចាំថ្ងៃ និងជម្លោះធំៗយ៉ាងដូចម្តេច ដោយមិនចាំបាច់ជ្រើសរើសរវាងការចរចាបែបទន់ និងបែបរឹង។ អ្នកនិពន្ធមកពី គម្រោងចរចានៃសាកលវិទ្យាល័យហាវ៉ាត (Harvard Negotiation Project) លើកហេតុផលប្រឆាំងនឹងការតថ្លៃលើជំហរថេរ ហើយស្នើ ការចរចាតាមគោលការណ៍ ឬហៅថា Principled Negotiation ដែលសម្រេចបញ្ហាតាមខ្លឹមសារពិត។ វាមានចំណុចសំខាន់បួន៖ បំបែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា ផ្តោតលើផលប្រយោជន៍ពិត បង្កើតជម្រើសដែលនាំផលប្រយោជន៍ដល់ភាគីទាំងពីរ និងទទូចឱ្យប្រើស្តង់ដារយុត្តិធម៌ដែលឯករាជ្យ។ សៀវភៅក៏និយាយអំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ នៅពេលភាគីម្ខាងទៀតខ្លាំងជាង មិនព្រមសហការ ឬប្រើល្បិច ដោយលើកករណីដូចជា ខេមដេវីដ (Camp David) ព្រមទាំងគំនិត ជម្រើសល្អបំផុតពេលការចរចាមិនបានសម្រេច ឬហៅថា Best Alternative to a Negotiated Agreement ឬ BATNA គឺអ្វីដែលល្អបំផុតដែលម្នាក់ៗអាចធ្វើបាន បើការចរចាបរាជ័យ និង វិធីប្រើសេចក្តីព្រាងតែមួយ ឬហៅថា One-Text Procedure ដែលអ្នកកណ្តាលសរសេរសេចក្តីព្រាងមួយ ហើយកែវាម្តងហើយម្តងទៀតតាមការរិះគន់។
What you'll learn: 13 chapters
- Preface to the Third Editionអារម្ភកថាសម្រាប់ការបោះពុម្ពលើកទី៣
- Preface to the Second Editionអារម្ភកថាសម្រាប់ការបោះពុម្ពលើកទី២
- Introductionសេចក្តីផ្តើម
- 1. Don’t Bargain Over Positions១. កុំតថ្លៃដោយប្រកាន់ជំហរ
- 2. Separate the People from the Problem២. បំបែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា
- 3. Focus on Interests, Not Positions៣. ផ្តោតលើផលប្រយោជន៍ពិត មិនមែនលើជំហរ
- 4. Invent Options for Mutual Gain៤. បង្កើតជម្រើសដែលនាំផលប្រយោជន៍ដល់ភាគីទាំងពីរ
- 5. Insist on Using Objective Criteria៥. ទទូចឱ្យប្រើស្តង់ដារយុត្តិធម៌ដែលឯករាជ្យ
- 6. What If They Are More Powerful?៦. ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតមានអំណាចជាង?
- 7. What If They Won’t Play?៧. ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតមិនព្រមចរចាតាមរបៀបនេះ?
- 8. What If They Use Dirty Tricks?៨. ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតប្រើល្បិចមិនស្មោះត្រង់?
- In Conclusionសេចក្តីសន្និដ្ឋាន
- Ten Questions People Ask About Getting to YESសំណួរ ១០ ដែលមនុស្សតែងសួរអំពីសៀវភៅនេះ
Free preview: Preface to the Third Edition
A quiet negotiation revolution
Thirty years after Getting to Yes first appeared, Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton look back at how the world has changed. They say a quiet "negotiation revolution" has taken place. In the past, most people believed decisions came from the top. Bosses, parents and political leaders gave orders, and everyone else followed.
The authors argue that this picture is now much weaker. Organizations are flatter, new ideas arrive faster, and the Internet has grown explosively. People rely on many others they cannot simply order around, even at work or at home, so they must talk and reach agreements. In the authors' view, the old pyramids of power are turning into networks of negotiation.
Ideas about negotiation have changed too. Once, people linked the word to labor talks, sales or diplomacy, and they asked who would win and who would lose. Now, the authors say, most people see that they negotiate with nearly everyone they meet, and that both sides can often gain. Negotiation is also taught widely, from law and business schools to some primary schools. The authors are encouraged that the simple, sensible ideas of principled negotiation have spread widely and helped many people.
Transform conflict, do not remove it
The authors do not think the work is finished. They see people, groups and countries still arguing over fixed demands. They point to family feuds, endless lawsuits and wars that never end, and to good solutions lost because no one used a good process.
They make a surprising claim: the negotiation revolution has brought more conflict, not less. Strict hierarchies, they say, keep conflict hidden, while networks and democracies let it come into the open. They also argue that conflict is useful. It can lead to change, bring new insight and help fix injustice, and business competition and democracy depend on it. So the goal is not to remove conflict but to transform it, from destructive fighting into firm problem-solving side by side.
The preface also explains this edition. The examples were updated, and a short note was added on how email and texting can shape a negotiation. The authors thought about changing the word "separate" in their first step, "separate the people from the problem," to "disentangle," but kept it. Some readers had taken the step to mean ignoring feelings. The authors say people issues need attention from start to finish. Their hope is that negotiators can be soft on the people while staying hard on the problem.
អានសាកល្បង៖ អារម្ភកថាសម្រាប់ការបោះពុម្ពលើកទី៣
បដិវត្តន៍ស្ងាត់ៗនៃការចរចា
៣០ ឆ្នាំបន្ទាប់ពីសៀវភៅ ហ្គេតធីង ធូ យេស (Getting to Yes) បោះពុម្ពលើកដំបូង រ៉ូជឺ ហ្វីសឺ (Roger Fisher) វីលៀម យូរី (William Ury) និង ប្រ៊ូស ផាតុន (Bruce Patton) ពិនិត្យមើលឡើងវិញថា ពិភពលោកបានប្រែប្រួលយ៉ាងណាខ្លះ។ ពួកគាត់និយាយថា «បដិវត្តន៍ការចរចា» ឬហៅថា Negotiation Revolution មួយ បានកើតឡើងយ៉ាងស្ងាត់ៗ។ នេះគឺជាការផ្លាស់ប្តូរស្ងាត់ៗ ដែលមនុស្សលែងសម្រេចរឿងតាមបញ្ជាពីលើចុះក្រោម ហើយត្រូវនិយាយចរចាគ្នាជំនួសវិញ។ កាលពីមុន មនុស្សភាគច្រើនជឿថា ការសម្រេចចិត្តមកពីថ្នាក់លើ។ ថៅកែ ឪពុកម្តាយ និងមេដឹកនាំនយោបាយជាអ្នកចេញបញ្ជា ហើយអ្នកផ្សេងទៀតធ្វើតាម។
អ្នកនិពន្ធលើកហេតុផលថា គំនិតបែបនេះឥឡូវខ្សោយជាងមុនច្រើន។ អង្គការនានាមានថ្នាក់ពីលើពីក្រោមតិចជាងមុន គំនិតថ្មីៗមកដល់លឿនជាងមុន ហើយអ៊ីនធឺណិតបានរីកធំយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ សូម្បីតែនៅកន្លែងធ្វើការ ឬក្នុងផ្ទះ មនុស្សត្រូវពឹងលើមនុស្សជាច្រើនដែលខ្លួនមិនអាចបញ្ជាបាន ដូច្នេះពួកគេត្រូវនិយាយគ្នា និងឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។ តាមទស្សនៈរបស់អ្នកនិពន្ធ រចនាសម្ព័ន្ធអំណាចចាស់ដែលបញ្ជាពីលើចុះក្រោម កំពុងប្រែក្លាយជាបណ្តាញដែលមនុស្សត្រូវចរចាគ្នា។
គំនិតអំពីការចរចាក៏បានផ្លាស់ប្តូរដែរ។ កាលពីមុន មនុស្សភ្ជាប់ពាក្យនេះនឹងការចរចារវាងកម្មករ និងថៅកែ ការលក់ ឬការទូត ហើយសួរថាអ្នកណានឹងឈ្នះ អ្នកណានឹងចាញ់។ ឥឡូវនេះ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា មនុស្សភាគច្រើនយល់ថាខ្លួនចរចាជាមួយស្ទើរតែគ្រប់គ្នាដែលខ្លួនជួប ហើយភាគីទាំងពីរច្រើនតែអាចបានប្រយោជន៍ទាំងអស់គ្នា។ គេក៏បង្រៀនការចរចាយ៉ាងទូលំទូលាយ ចាប់ពីសាលាច្បាប់ និងសាលាអាជីវកម្ម រហូតដល់សាលាបឋមសិក្សាមួយចំនួន។ ការចរចាតាមគោលការណ៍ ឬហៅថា Principled Negotiation គឺជាការចរចាដែលសម្រេចបញ្ហាតាមខ្លឹមសារពិត និងស្តង់ដារយុត្តិធម៌ មិនមែនតាមការតតាំងថាភាគីណានឹងព្រម ឬមិនព្រមធ្វើអ្វីនោះទេ។ អ្នកនិពន្ធមានចិត្តរីករាយ ដែលគំនិតសាមញ្ញ និងសមហេតុផលទាំងនេះបានរីករាលដាលទូលំទូលាយ ហើយបានជួយមនុស្សជាច្រើន។
ផ្លាស់ប្តូរជម្លោះ មិនមែនលុបវាចោលទេ
អ្នកនិពន្ធមិនគិតថាការងារនេះបានចប់ទេ។ ពួកគាត់នៅតែឃើញមនុស្ស ក្រុម និងប្រទេសនានា ឈ្លោះគ្នាលើការទាមទារថេរ។ ពួកគាត់លើកយកជម្លោះក្នុងគ្រួសារ បណ្តឹងដែលមិនចេះចប់ និងសង្គ្រាមដែលមិនដែលបញ្ចប់ មកបង្ហាញ ព្រមទាំងដំណោះស្រាយល្អៗដែលបាត់បង់ ព្រោះគ្មាននរណាប្រើវិធីដោះស្រាយល្អ។
«បដិវត្តន៍ការចរចា» ឬហៅថា Negotiation Revolution គឺការផ្លាស់ប្តូរដែលមនុស្សលែងសម្រេចរឿងតាមបញ្ជា ហើយត្រូវនិយាយចរចាគ្នាជំនួសវិញ។ អំពីបដិវត្តន៍នេះ អ្នកនិពន្ធអះអាងរឿងមួយដែលគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល៖ វាបាននាំឱ្យមានជម្លោះកាន់តែច្រើន មិនមែនតិចជាងមុនទេ។ ពួកគាត់និយាយថា ប្រព័ន្ធដែលមានថ្នាក់ពីលើពីក្រោមតឹងរ៉ឹង លាក់ជម្លោះទុក ចំណែកបណ្តាញ និងប្រជាធិបតេយ្យ បើកឱកាសឱ្យជម្លោះលេចចេញមកដោយចំហ។ ពួកគាត់ក៏លើកហេតុផលថា ជម្លោះមានប្រយោជន៍។ វាអាចនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរ ផ្តល់ការយល់ដឹងថ្មី និងជួយកែតម្រូវភាពអយុត្តិធម៌ ហើយការប្រកួតប្រជែងក្នុងអាជីវកម្ម និងប្រជាធិបតេយ្យក៏ពឹងលើវាដែរ។ ដូច្នេះគោលដៅមិនមែនលុបជម្លោះចោលទេ តែគឺផ្លាស់ប្តូរវា ពីការប្រយុទ្ធគ្នាដែលបំផ្លាញ ទៅជាការដោះស្រាយបញ្ហាយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ ដោយភាគីទាំងពីរធ្វើការជាមួយគ្នា។
អារម្ភកថានេះក៏ពន្យល់អំពីការបោះពុម្ពលើកនេះដែរ។ ឧទាហរណ៍ត្រូវបានកែឱ្យទាន់សម័យ ហើយក៏មានកំណត់ចំណាំខ្លីមួយបន្ថែមទៀត អំពីរបៀបដែលអ៊ីមែល និងសារទូរស័ព្ទអាចមានឥទ្ធិពលលើការចរចា។ ជំហានដំបូងរបស់ពួកគាត់គឺ «បំបែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា» ឬហៅថា Separate the People from the Problem។ ជំហាននេះមានន័យថា ដោះស្រាយរឿងអារម្មណ៍ ការយល់ឃើញ និងការនិយាយស្តាប់គ្នាដោយឡែក ដើម្បីកុំឱ្យរឿងមនុស្សលាយឡំជាមួយបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ។ អ្នកនិពន្ធបានគិតពីការប្តូរពាក្យ «បំបែក» (separate) ទៅជា «ស្រាយចេញពីគ្នា» (disentangle) ប៉ុន្តែបានរក្សាពាក្យដើម។ អ្នកអានខ្លះបានយល់ថា ជំហាននេះមានន័យថាមិនអើពើនឹងអារម្មណ៍។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា រឿងមនុស្សត្រូវការយកចិត្តទុកដាក់ពីដើមដល់ចប់។ ពួកគាត់សង្ឃឹមថា អ្នកចរចាអាចទន់ភ្លន់ចំពោះមនុស្ស ខណៈនៅតែតឹងរ៉ឹងលើបញ្ហា។