KamSophyHBR Emotional Intelligence Ultimate Boxed Set (14 Books) — Book Summary
សង្ខេបសៀវភៅ «បញ្ញាអារម្មណ៍នៅកន្លែងធ្វើការ៖ សៀវភៅ ១៤ ក្បាលរបស់ HBR»
What is HBR Emotional Intelligence Ultimate Boxed Set (14 Books) about?
This summary of Harvard Business Review's fourteen-book emotional intelligence set looks at how leaders and colleagues manage their own attention, feelings and reactions at work, from mindfulness, resilience and self-awareness to empathy, listening and handling difficult people. Each volume pairs researchers' findings with workplace practices, such as Ellen Langer's mindful noticing, Seligman's PERMA model of happiness, the authenticity paradox, Cialdini-style principles of influence, warmth before strength in leadership presence, and the PEARLS approach to listening. It also covers where these ideas fall short, including the limits of mindfulness and empathy, the pull of impostor feelings, and the misuse of power.
សៀវភៅ «បញ្ញាអារម្មណ៍នៅកន្លែងធ្វើការ៖ សៀវភៅ ១៤ ក្បាលរបស់ HBR» និយាយអំពីអ្វី?
សេចក្តីសង្ខេបនេះ ពីសៀវភៅ ១៤ ក្បាលរបស់ទស្សនាវដ្តី ហាវ៉ាត ប៊ិសនេស រីវីវ (Harvard Business Review) អំពីបញ្ញាអារម្មណ៍ បង្ហាញពីរបៀបដែលអ្នកដឹកនាំ និងមិត្តរួមការងារ គ្រប់គ្រងការយកចិត្តទុកដាក់ អារម្មណ៍ និងប្រតិកម្មរបស់ខ្លួននៅកន្លែងធ្វើការ ចាប់ពីសតិ ភាពធន់ និងការស្គាល់ខ្លួនឯង រហូតដល់ការយល់ចិត្ត ការស្តាប់ និងការធ្វើការជាមួយមនុស្សដែលពិបាកចុះសម្រុង។ សៀវភៅនីមួយៗដាក់អ្វីដែលអ្នកស្រាវជ្រាវរកឃើញ ជាមួយវិធីអនុវត្តនៅកន្លែងធ្វើការ ដូចជា ការកត់សម្គាល់រឿងថ្មីៗដោយមានសតិ របស់ អេលែន ឡេងហ្គឺ (Ellen Langer) គំរូ PERMA អំពីសុភមង្គលរបស់ សេលីកមែន (Seligman) ភាពផ្ទុយគ្នានៃការធ្វើជាខ្លួនឯង គោលការណ៍ឥទ្ធិពលតាមបែប ឆាល់ឌីនី (Cialdini) ការបង្ហាញភាពកក់ក្តៅមុនភាពខ្លាំង ពេលបង្ហាញខ្លួនជាអ្នកដឹកនាំ និងវិធី PEARLS សម្រាប់ការស្តាប់។ វាក៏និយាយពីចំណុចដែលគំនិតទាំងនេះនៅមានកម្រិត ដូចជាដែនកំណត់នៃសតិ និងការយល់ចិត្ត ឥទ្ធិពលនៃអារម្មណ៍ថាខ្លួនមិនសមនឹងតំណែង និងការប្រើអំណាចខុស។
What you'll learn: 14 chapters
- 1. Mindfulness១. សតិ៖ ការដឹងខ្លួននៅពេលបច្ចុប្បន្ន
- 2. Resilience២. ភាពធន់៖ ការងើបឡើងវិញក្រោយការលំបាក
- 3. Influence and Persuasion៣. ឥទ្ធិពល និងការបញ្ចុះបញ្ចូល
- 4. Happiness៤. សុភមង្គល
- 5. Authentic Leadership៥. ការដឹកនាំដោយធ្វើជាខ្លួនឯងពិតៗ
- 6. Empathy៦. ការយល់ចិត្តអ្នកដទៃ
- 7. Dealing with Difficult People៧. ការធ្វើការជាមួយមនុស្សដែលពិបាកចុះសម្រុង
- 8. Leadership Presence៨. របៀបបង្ហាញខ្លួនជាអ្នកដឹកនាំ
- 9. Purpose, Meaning, and Passion៩. គោលបំណង អត្ថន័យ និងក្តីស្រលាញ់ចំពោះការងារ
- 10. Confidence១០. ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង
- 11. Mindful Listening១១. ការស្តាប់ដោយមានសតិ
- 12. Focus១២. ការផ្តោតអារម្មណ៍
- 13. Self-Awareness១៣. ការស្គាល់ខ្លួនឯង
- 14. Power and Impact១៤. អំណាច និងឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃ
Free preview: 1. Mindfulness
Langer: Noticing New Things
In an interview with Alison Beard, Ellen Langer, a Harvard psychology professor, defines mindfulness simply: actively noticing new things. Noticing pulls you into the present and makes you aware of context. Langer says this creates energy rather than using it up. What really drains us, in her view, is constant negative judging and the fear of problems we cannot solve.
In one of her studies, some symphony musicians were told to copy an earlier performance they had liked, and others to make their playing new in small ways. Listeners who knew nothing about the study strongly preferred the second group.
Langer is wary of fixed rules. A rule suited the person who wrote it, and the more you differ from that person, the worse it fits you. So rules should guide you, not control you. She tells leaders to "make not knowing OK", so that no one has to pretend. In her view, a zero-accident policy mainly teaches people to hide accidents. Checklists worry her too, because people soon tick boxes without thinking. Better items ask about the moment: given today's weather, should the plane's anti-ice be on?
Training the Brain at Work
Christina Congleton, Britta Hölzel and Sara Lazar report that in 2011 their team found denser gray matter, a type of brain tissue, in people who had finished an eight-week mindfulness program. They point to two brain areas. The anterior cingulate cortex helps us steer our attention and hold back knee-jerk reactions. The hippocampus, a seahorse-shaped area tied to memory and emotion, can be harmed by long-term stress. They add that more research is needed to understand how this happens.
Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter cite research showing that our minds are on something else for nearly 47% of our waking hours. Their fix is a day of small practices. Spend two minutes noticing your breath when you wake up, and ten minutes counting breaths before work. Do not open email first thing. Settle your mind for two minutes before meetings, and after lunch take a one-minute break each hour.
Maria Gonzalez offers "micro meditations" of one to three minutes. Notice your breathing, let it move down to the belly, and come back gently when your mind drifts.
Recovering and Unhooking
Daniel Goleman describes two routes to resilience. After a major failure, he says to argue back against defeatist thoughts, as the psychologist Martin Seligman advises. For small daily upsets, he says to retrain the brain. When we do something we later regret, our amygdala, the brain's alarm for danger, has taken over. The neuroscientist Richard Davidson found that people whose brain activity leans to the left side of the prefrontal area recover faster. At a busy biotech company, staff who practiced mindfulness for eight weeks, about 30 minutes a day, shifted toward that side.
Susan David and Christina Congleton write that leaders stumble not because they have bad thoughts, but because they get hooked by them. Some treat thoughts as facts; others fight them, which only makes the thoughts stronger. The authors' answer is emotional agility, in four steps: recognize your patterns, label the thought ("I'm having the thought that..."), accept the feeling, and act on your values.
Their client Jeffrey, an executive with a temper, learned to read his anger as a sign that something mattered, and began making clear requests instead of shouting. Their client Cynthia, a lawyer torn by guilt, let her values decide: home for dinner every evening, but also the important business trips.
Power and the Limits of Mindfulness
Dacher Keltner describes a "power paradox". People rise through empathy and fairness, but once they feel powerful they often become ruder and more selfish. In his cookie study, groups of three worked with one member chosen at random as leader. When a plate arrived with one extra cookie, the leader almost always took it. Keltner urges leaders to notice how power feels and to practice empathy, gratitude and generosity: ask good questions, write specific thank-you notes and share credit.
Charlotte Lieberman worries that selling mindfulness as a productivity tool loses something, because the practice is about "being", not "doing". She wants compassion, including self-compassion, to come first. The psychologist Kristin Neff says self-compassion begins with kindness to yourself when you fall short. Still, Lieberman accepts that doing a good thing for a mixed reason beats not doing it.
David Brendel, an executive coach and psychiatrist, names two risks. In the avoidance risk, people meditate instead of thinking hard; one client failed to deal with weak workers. In the groupthink risk, a manager made his team attend sessions, which raised their stress. Brendel says mindfulness should be one self-chosen strategy among many, support clear thinking and never be imposed.
អានសាកល្បង៖ ១. សតិ៖ ការដឹងខ្លួននៅពេលបច្ចុប្បន្ន
ឡេងហ្គឺ (Langer)៖ ការកត់សម្គាល់រឿងថ្មីៗ
ក្នុងបទសម្ភាសន៍ជាមួយ អាលីសុន ប៊ៀដ (Alison Beard) អេលែន ឡេងហ្គឺ (Ellen Langer) ដែលជាសាស្ត្រាចារ្យចិត្តវិទ្យានៅសាកលវិទ្យាល័យហាវ៉ាត (Harvard) កំណត់ន័យសតិ ឬហៅថា Mindfulness យ៉ាងសាមញ្ញថា ជាការកត់សម្គាល់រឿងថ្មីៗដោយសកម្ម។ ការកត់សម្គាល់នេះទាញយើងឱ្យនៅជាមួយពេលបច្ចុប្បន្ន ហើយធ្វើឱ្យយើងដឹងពីស្ថានការណ៍ជុំវិញ។ ឡេងហ្គឺនិយាយថា ការកត់សម្គាល់បែបនេះបង្កើតថាមពល មិនមែនធ្វើឱ្យយើងអស់ថាមពលទេ។ តាមគំនិតរបស់គាត់ អ្វីដែលធ្វើឱ្យយើងអស់កម្លាំងពិតប្រាកដ គឺការវាយតម្លៃថាអ្វីៗអាក្រក់ជាប់ជានិច្ច និងការភ័យខ្លាចបញ្ហាដែលយើងដោះស្រាយមិនបាន។
ក្នុងការសិក្សាមួយរបស់គាត់ តន្ត្រីករក្នុងវង់ភ្លេងបុរាណខ្លះត្រូវបានប្រាប់ឱ្យលេងត្រាប់តាមការសម្តែងមួយពីមុនដែលពួកគេពេញចិត្ត ចំណែកអ្នកផ្សេងទៀតត្រូវបានប្រាប់ឱ្យលេងឱ្យថ្មី ដោយប្តូរចំណុចតូចៗ។ អ្នកស្តាប់ដែលមិនដឹងអ្វីសោះអំពីការសិក្សានេះ ចូលចិត្តក្រុមទីពីរខ្លាំងជាង។
ឡេងហ្គឺប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះច្បាប់ដែលកំណត់ជាប់ៗ។ ច្បាប់មួយសមនឹងអ្នកដែលសរសេរវា ហើយអ្នកកាន់តែខុសពីអ្នកនោះ វាកាន់តែមិនសមនឹងអ្នក។ ដូច្នេះ ច្បាប់គួរគ្រាន់តែណែនាំអ្នក មិនមែនបញ្ជាអ្នកទេ។ គាត់ប្រាប់អ្នកដឹកនាំឱ្យ «ធ្វើឱ្យការមិនដឹងក្លាយជារឿងធម្មតា» ដើម្បីកុំឱ្យនរណាម្នាក់ត្រូវធ្វើពុតជាដឹង។ តាមគំនិតរបស់គាត់ គោលការណ៍ «គ្មានគ្រោះថ្នាក់សោះ» ភាគច្រើនបង្រៀនមនុស្សឱ្យលាក់គ្រោះថ្នាក់។ បញ្ជីត្រួតពិនិត្យក៏ធ្វើឱ្យគាត់បារម្ភដែរ ព្រោះមិនយូរប៉ុន្មាន មនុស្សក៏គូសធីកដោយមិនគិត។ ចំណុចក្នុងបញ្ជីដែលល្អជាង គឺចំណុចដែលសួរអំពីពេលនេះ ដូចជា៖ បើគិតពីអាកាសធាតុថ្ងៃនេះ តើគួរបើកប្រព័ន្ធការពារទឹកកកលើយន្តហោះឬទេ?
ការហ្វឹកហាត់ខួរក្បាលនៅកន្លែងធ្វើការ
គ្រីស្ទីណា ខុងហ្គលតុន (Christina Congleton) ប្រ៊ីតា ហ៊ើលសិល (Britta Hölzel) និង សារ៉ា ឡាហ្សារ (Sara Lazar) រាយការណ៍ថា ក្នុងឆ្នាំ ២០១១ ក្រុមរបស់ពួកគាត់រកឃើញថា មនុស្សដែលបានបញ្ចប់កម្មវិធីហាត់សតិរយៈពេល ៨ សប្តាហ៍ មានជាលិកាពណ៌ប្រផេះ ឬហៅថា gray matter (ប្រភេទជាលិកាមួយក្នុងខួរក្បាល) ក្រាស់ជាងមុន។ ពួកគាត់លើកយកផ្នែកខួរក្បាលពីរមកបង្ហាញ។ ផ្នែកខួរក្បាលមួយ ឬហៅថា anterior cingulate cortex ជួយយើងដឹកនាំការយកចិត្តទុកដាក់ និងទប់ប្រតិកម្មភ្លាមៗដោយមិនបានគិត។ ផ្នែកមួយទៀតរាងដូចសេះសមុទ្រ ឬហៅថា hippocampus ទាក់ទងនឹងការចងចាំ និងអារម្មណ៍ ហើយអាចខូចដោយស្ត្រេសយូរអង្វែង។ ពួកគាត់បន្ថែមថា ត្រូវការការស្រាវជ្រាវបន្ថែមទៀត ដើម្បីយល់ពីរបៀបដែលរឿងនេះកើតឡើង។
រ៉ាស្មុស ហូហ្គាដ (Rasmus Hougaard) និង ជែកគ្លីន ខាធើ (Jacqueline Carter) លើកយកការស្រាវជ្រាវមកបង្ហាញថា ចិត្តរបស់យើងរវើរវាយទៅរឿងផ្សេង ស្ទើរតែ ៤៧ ភាគរយនៃពេលដែលយើងនៅភ្ញាក់។ ដំណោះស្រាយរបស់ពួកគាត់ គឺការហាត់តូចៗពេញមួយថ្ងៃ។ ពេលភ្ញាក់ពីគេង ចំណាយ ២ នាទីកត់សម្គាល់ដង្ហើមរបស់អ្នក ហើយមុនចូលធ្វើការ ចំណាយ ១០ នាទីរាប់ដង្ហើម។ កុំបើកអ៊ីមែលមុនគេ។ ធ្វើឱ្យចិត្តស្ងប់ ២ នាទី មុនកិច្ចប្រជុំ ហើយក្រោយអាហារថ្ងៃត្រង់ សម្រាក ១ នាទីរៀងរាល់ម៉ោង។
ម៉ារីយ៉ា ហ្គុនហ្សាឡេស (Maria Gonzalez) ណែនាំសមាធិខ្លីៗ ឬហៅថា micro meditations ដែលមានរយៈពេលពី ១ ទៅ ៣ នាទី។ ត្រូវកត់សម្គាល់ដង្ហើមរបស់អ្នក ឱ្យដង្ហើមចុះទៅដល់ពោះ ហើយពេលចិត្តរវើរវាយទៅណាមួយ ត្រូវត្រឡប់មកវិញដោយទន់ភ្លន់។
ការងើបឡើងវិញ និងការដោះខ្លួនចេញពីគំនិត
ដានីយ៉ែល ហ្គោលម៉ិន (Daniel Goleman) រៀបរាប់ពីផ្លូវពីរដើម្បីមានភាពធន់ ឬហៅថា Resilience ដែលជាសមត្ថភាពងើបឡើងវិញ និងបន្តទៅមុខ ក្រោយពេលជួបការលំបាក។ ក្រោយការបរាជ័យធំ គាត់ថា ត្រូវជជែកតបវិញនឹងគំនិតចុះចាញ់ ដូចអ្នកចិត្តវិទ្យា ម៉ាទីន សេលីកមែន (Martin Seligman) ណែនាំ។ សម្រាប់រឿងតូចៗរាល់ថ្ងៃដែលធ្វើឱ្យយើងខឹង ឬតូចចិត្ត គាត់ថា ត្រូវហ្វឹកខួរក្បាលឡើងវិញ។ ពេលយើងធ្វើអ្វីមួយដែលក្រោយមកយើងស្តាយ គឺផ្នែកខួរក្បាលដែលរោទ៍ពេលមានគ្រោះថ្នាក់ ឬហៅថា amygdala បានគ្រប់គ្រងយើង។ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រខួរក្បាល រីឆាដ ដេវីដសុន (Richard Davidson) រកឃើញថា មនុស្សដែលខួរក្បាលសកម្មខ្លាំងជាងនៅខាងឆ្វេងនៃផ្នែកខាងមុខនៃខួរក្បាល ឬហៅថា prefrontal ងើបឡើងវិញបានលឿនជាង។ នៅក្រុមហ៊ុនជីវបច្ចេកវិទ្យាមួយដែលមមាញឹក បុគ្គលិកដែលហាត់សតិ ៨ សប្តាហ៍ ប្រហែល ៣០ នាទីក្នុងមួយថ្ងៃ បានប្តូរសកម្មភាពខួរក្បាលទៅរកខាងនោះ។
ស៊ូសាន ដេវីដ (Susan David) និង គ្រីស្ទីណា ខុងហ្គលតុន (Christina Congleton) សរសេរថា អ្នកដឹកនាំជួបបញ្ហា មិនមែនដោយសារពួកគាត់មានគំនិតអាក្រក់ទេ ប៉ុន្តែដោយសារពួកគាត់ជាប់គាំងនឹងគំនិតទាំងនោះ។ អ្នកខ្លះចាត់ទុកគំនិតជាការពិត ចំណែកអ្នកខ្លះទៀតតស៊ូប្រឆាំងនឹងគំនិតទាំងនោះ ដែលបែរជាធ្វើឱ្យគំនិតទាំងនោះកាន់តែខ្លាំង។ ចម្លើយរបស់អ្នកនិពន្ធទាំងពីរ គឺភាពបត់បែនផ្នែកអារម្មណ៍ ឬហៅថា Emotional Agility ដែលជាការដឹងខ្លួនពីគំនិត និងអារម្មណ៍ ដោយមិនជឿវាដូចការពិត ហើយក៏មិនតស៊ូប្រឆាំងនឹងវា រួចធ្វើតាមគុណតម្លៃរបស់ខ្លួន (អ្វីដែលយើងចាត់ទុកថាសំខាន់ក្នុងជីវិត)។ វាមាន ៤ ជំហាន គឺស្គាល់ទម្លាប់គិតរបស់ខ្លួន ដាក់ឈ្មោះគំនិត (ឧទាហរណ៍ «ខ្ញុំកំពុងមានគំនិតថា...») ទទួលយកអារម្មណ៍ និងធ្វើតាមគុណតម្លៃរបស់ខ្លួន។
អតិថិជនរបស់ពួកគាត់ ឈ្មោះ ជែហ្វ្រី (Jeffrey) ដែលជាអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ឆាប់ខឹង បានរៀនចាត់ទុកកំហឹងរបស់ខ្លួនជាសញ្ញាថាមានរឿងសំខាន់មួយ ហើយគាត់ចាប់ផ្តើមស្នើសុំអ្វីដែលគាត់ចង់បានឱ្យច្បាស់ៗ ជំនួសការស្រែក។ អតិថិជនម្នាក់ទៀតរបស់ពួកគាត់ ឈ្មោះ ស៊ីនធា (Cynthia) ដែលជាមេធាវីម្នាក់ ចិត្តស្ទាក់ស្ទើរ និងមានអារម្មណ៍ថាខ្លួនមានកំហុស បានឱ្យគុណតម្លៃរបស់ខ្លួនជាអ្នកសម្រេច គឺត្រឡប់មកញ៉ាំអាហារល្ងាចនៅផ្ទះរាល់ល្ងាច ប៉ុន្តែក៏ទៅធ្វើដំណើរការងារសំខាន់ៗដែរ។
អំណាច និងដែនកំណត់នៃសតិ
ដាខឺ ខែលណឺ (Dacher Keltner) រៀបរាប់ពីភាពផ្ទុយគ្នានៃអំណាច ឬហៅថា Power Paradox គឺមនុស្សឡើងដល់អំណាចដោយការយល់ចិត្ត និងភាពយុត្តិធម៌ ប៉ុន្តែពេលមានអំណាចហើយ ពួកគេច្រើនតែក្លាយជាឈ្លើយ និងអាត្មានិយមជាងមុន។ ក្នុងការសិក្សានំខូគីរបស់គាត់ ក្រុមបីនាក់ធ្វើការជាមួយគ្នា ដោយសមាជិកម្នាក់ត្រូវបានជ្រើសរើសដោយចៃដន្យជាអ្នកដឹកនាំ។ ពេលគេយកនំខូគីមួយចានមកឱ្យ ដែលមាននំលើសមួយដុំ អ្នកដឹកនាំស្ទើរតែគ្រប់ដងបានយកវា។ ខែលណឺជំរុញអ្នកដឹកនាំឱ្យកត់សម្គាល់ថា ពេលមានអំណាច ខ្លួនមានអារម្មណ៍យ៉ាងណា ហើយហាត់ការយល់ចិត្ត ការដឹងគុណ និងចិត្តសប្បុរស គឺសួរសំណួរល្អៗ សរសេរពាក្យអរគុណឱ្យបានជាក់លាក់ និងចែករំលែកកិត្តិយសឱ្យអ្នកដទៃ។
សាឡត លីប៊ឺមែន (Charlotte Lieberman) បារម្ភថា ការលក់សតិជាឧបករណ៍ជួយផលិតភាព (ការធ្វើការបានច្រើន និងល្អ) ធ្វើឱ្យបាត់បង់អ្វីមួយ ព្រោះការហាត់នេះគឺអំពី «ការរស់នៅជាមួយពេលនេះ» មិនមែន «ការធ្វើការងារ» ទេ។ គាត់ចង់ឱ្យចិត្តមេត្តាករុណាមកមុនគេ រួមទាំងការមេត្តាខ្លួនឯង ឬហៅថា Self-compassion។ អ្នកចិត្តវិទ្យា គ្រីស្ទីន ណែហ្វ (Kristin Neff) និយាយថា ការមេត្តាខ្លួនឯងចាប់ផ្តើមពីការប្រព្រឹត្តចំពោះខ្លួនឯងដោយចិត្តល្អ ពេលខ្លួនធ្វើមិនបានល្អ។ ទោះយ៉ាងណា លីប៊ឺមែនទទួលយកថា ការធ្វើរឿងល្អ ទោះដោយហេតុផលលាយឡំគ្នាក៏ដោយ ក៏ប្រសើរជាងការមិនធ្វើសោះ។
ដេវីដ ប្រេនដល (David Brendel) ដែលជាគ្រូបង្វឹកអ្នកដឹកនាំ និងវេជ្ជបណ្ឌិតឯកទេសសុខភាពផ្លូវចិត្ត លើកឡើងពីហានិភ័យពីរ។ ក្នុងហានិភ័យនៃការគេចវេស មនុស្សអង្គុយសមាធិ ជំនួសឱ្យការគិតឱ្យម៉ត់ចត់។ ឧទាហរណ៍ អតិថិជនម្នាក់មិនបានដោះស្រាយបញ្ហាបុគ្គលិកដែលធ្វើការខ្សោយ។ ហានិភ័យនៃការគិតតាមក្រុម ឬហៅថា groupthink គឺពេលមនុស្សក្នុងក្រុមគិត និងធ្វើតាមគ្នា ដោយមិនហ៊ានគិតខុសពីក្រុម។ ក្នុងករណីនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់បានបង្ខំក្រុមរបស់គាត់ឱ្យចូលរួមវគ្គសតិ ដែលធ្វើឱ្យស្ត្រេសរបស់ពួកគេកើនឡើង។ ប្រេនដលនិយាយថា សតិគួរជាយុទ្ធសាស្ត្រមួយក្នុងចំណោមយុទ្ធសាស្ត្រជាច្រើនដែលខ្លួនឯងជ្រើសរើស ជួយឱ្យគិតបានច្បាស់ ហើយមិនត្រូវដាក់បង្ខំឡើយ។