KamSophyRadical Candor — Book Summary
សង្ខេបសៀវភៅ «និយាយត្រង់ដោយយកចិត្តទុកដាក់»
What is Radical Candor about?
This book asks how a boss can be kind and still tell people the hard truth, after Kim Scott's own kind but unclear feedback let down an employee named Bob. Her answer is Radical Candor, which means caring personally while challenging directly, shown on a four-part map that includes Ruinous Empathy, Obnoxious Aggression and Manipulative Insincerity. She builds it into a Get Stuff Done wheel of listening, clarifying, debating, deciding, persuading and executing, and into practical tools such as the go-to question, the situation-behavior-impact way of giving feedback, career conversations and 1:1 meetings.
សៀវភៅ «និយាយត្រង់ដោយយកចិត្តទុកដាក់» និយាយអំពីអ្វី?
សៀវភៅនេះសួរថា តើប្រធានអាចមានចិត្តល្អ ហើយនៅតែប្រាប់មនុស្សនូវការពិតដ៏ពិបាកស្តាប់បានដោយរបៀបណា។ សំណួរនេះកើតឡើងបន្ទាប់ពីមតិកែលម្អដែលចិត្តល្អ តែមិនច្បាស់លាស់ របស់ គីម ស្កុត (Kim Scott) បានធ្វើឱ្យបុគ្គលិកម្នាក់ឈ្មោះ បប់ (Bob) បរាជ័យ។ ចម្លើយរបស់គាត់គឺ ការនិយាយត្រង់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ ឬហៅថា Radical Candor ដែលមានន័យថា យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្សម្នាក់ៗពិតៗ ហើយហ៊ាននិយាយប្រាប់គេត្រង់ៗ។ គាត់បង្ហាញវាក្នុងតារាងបួនប្រអប់ ដែលរួមមាន ចិត្តល្អដែលនាំឱ្យខូចការ ឬហៅថា Ruinous Empathy ការនិយាយត្រង់បែបឈ្លើយ ឬហៅថា Obnoxious Aggression និងការលាក់ពុតមិនស្មោះត្រង់ ឬហៅថា Manipulative Insincerity។ ក្រោយមក គាត់បញ្ចូលវាទៅក្នុងវដ្តសម្រេចការងារ ឬហៅថា Get Stuff Done wheel ដែលមានជំហាន៖ ស្តាប់ បញ្ជាក់គំនិតឱ្យច្បាស់ ជជែកដេញដោល សម្រេចចិត្ត បញ្ចុះបញ្ចូល និងអនុវត្ត។ គាត់ក៏ផ្តល់ឧបករណ៍ជាក់ស្តែង ដូចជាសំណួរប្រចាំខ្លួន របៀបផ្តល់មតិកែលម្អតាមស្ថានភាព អ្វីដែលគេធ្វើ និងផលដែលកើតឡើង ការសន្ទនាអំពីអាជីព និងការជួបមួយទល់មួយ។
What you'll learn: 10 chapters
- Introductionសេចក្ដីផ្ដើម
- 1. Build Radically Candid Relationships១. កសាងទំនាក់ទំនងដែលនិយាយត្រង់ដោយយកចិត្តទុកដាក់
- 2. Get, Give, and Encourage Guidance២. សុំ ផ្ដល់ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការណែនាំការងារ
- 3. Understand What Motivates Each Person on Your Team៣. យល់ពីអ្វីដែលជំរុញចិត្តសមាជិកម្នាក់ៗក្នុងក្រុមរបស់អ្នក
- 4. Drive Results Collaboratively៤. សម្រេចលទ្ធផលដោយធ្វើការរួមគ្នា
- 5. Relationships៥. ទំនាក់ទំនង
- 6. Guidance៦. ការណែនាំការងារ
- 7. Team៧. ក្រុមការងារ
- 8. Results៨. លទ្ធផល
- Getting Startedចាប់ផ្ដើមអនុវត្ត
Free preview: Introduction
A Kind Boss Who Failed Bob
Kim Scott starts with a bad boss who mocked her in emails to her colleagues. Partly because of him, she started her own company, Juice Software. She wanted a place where people loved their work and one another. She did avoid her old boss's mistakes. But she made a different mistake. She did not tell people clearly, and in time, when their work was not good enough.
Her main example is a man she calls Bob. Bob was kind, funny and well liked, and he came with great references. But his work was poor. He spent weeks on a document about one of the product's features, and Scott found it made no sense. She says Bob knew it too, because he looked ashamed when he handed it over. Still, she told him it was a good start and that she would help. She gives three reasons. She liked him and feared he would cry. She believed he would return to his old level. And fixing the work herself was faster than teaching him.
Scott says this false praise let Bob fool himself. For ten months she accepted poor work, and the team covered for him. Their own work became sloppy, deadlines were missed and morale fell. When she finally fired Bob, he asked why nobody had told him. Scott calls this the low point of her career. She says a lack of guidance, meaning praise and criticism, leads in a straight line to a weak team and poor results. Juice failed not long after she fired Bob.
What Google and Apple Taught Her
In 2004 Scott joined Google, working for Sheryl Sandberg. In one meeting she saw a team leader, Matt Cutts, shout at cofounder Larry Page about Page's plan. Page did not mind. He seemed to enjoy it. So Scott asked her own team to tell her when she was wrong. After a false start, people began to debate openly and had more fun together. She also let the people closest to the facts make decisions, and the team worked more efficiently. She concluded that Google managers could not rely only on power to get things done.
Later Scott designed and taught a class called Managing at Apple. There an Apple leader taught her something new. Every team needs stability as well as growth. The leader called steady, excellent people who did not want a bigger job "rock stars". She called fast-growing people "superstars". Scott had always focused on the people most likely to be promoted. Apple showed her that a person can love the work, be great at it and not want a promotion. Scott admits that at Google she had undervalued the rock stars, and this made many people who contributed a lot unhappy.
Scott also expected Steve Jobs to be a controlling boss. Instead, she says, he told an interviewer that Apple hires people to tell it what to do. Scott concludes that at both companies a boss gets results more by listening, debating and persuading than by giving orders.
Relationships Are the Core of the Job
Scott says autonomy, which means giving a team freedom, is different from neglect. With Bob she got that wrong. She also asks when harsh words can work. Jobs said criticism should leave little room for doubt without making people doubt your confidence in them. Yet he was known for crude put-downs of weak work. Scott says such words are unlikely to build trust, and they may sometimes have been bullying. She would not recommend them.
Scott admits she once snapped at Jared Smith, a trusted colleague, with a sharp insult. It worked only because of years of trust between them. Even so, she does not recommend it, because bosses can misread signals. Her point is that a boss who talks bluntly must first build relationships strong enough to carry it.
Scott argues that Silicon Valley made good relationships urgent. Talent was in short supply there, so unhappy workers could quit and find another job easily. She also says relationships do not scale. A leader can know only a few people well. But the bond with each direct report, the person who reports to you, spreads to the people below. So relationships may not scale, but culture does. She names the kind of relationship she wants Radical Candor.
អានសាកល្បង៖ សេចក្ដីផ្ដើម
ប្រធានចិត្តល្អដែលធ្វើឱ្យ បប់ (Bob) បរាជ័យ
គីម ស្កុត (Kim Scott) ចាប់ផ្តើមរឿងដោយនិយាយពីប្រធានអាក្រក់ម្នាក់ ដែលធ្លាប់ចំអកដាក់គាត់ ក្នុងអ៊ីមែលដែលផ្ញើទៅមិត្តរួមការងាររបស់គាត់។ មួយផ្នែកដោយសារប្រធាននោះ គាត់បានបង្កើតក្រុមហ៊ុនផ្ទាល់ខ្លួនមួយ ឈ្មោះ ជូស សហ្វវែរ (Juice Software)។ គាត់ចង់បានកន្លែងធ្វើការមួយ ដែលមនុស្សស្រឡាញ់ការងារ និងស្រឡាញ់គ្នាទៅវិញទៅមក។ គាត់ពិតជាបានជៀសផុតពីកំហុសរបស់ប្រធានចាស់មែន។ ប៉ុន្តែគាត់បែរជាធ្វើកំហុសមួយផ្សេងទៀត។ គាត់មិនបានប្រាប់មនុស្សឱ្យច្បាស់ និងទាន់ពេល នៅពេលការងាររបស់ពួកគេមិនទាន់ល្អគ្រប់គ្រាន់។
ឧទាហរណ៍សំខាន់របស់គាត់ គឺបុរសម្នាក់ដែលគាត់ហៅថា បប់ (Bob)។ បប់ជាមនុស្សចិត្តល្អ កំប្លែង ហើយមនុស្សចូលចិត្តគាត់ច្រើន។ ពេលចូលធ្វើការ គាត់ក៏មានមនុស្សបញ្ជាក់ល្អៗអំពីគាត់ផងដែរ។ ប៉ុន្តែការងាររបស់បប់មិនល្អទេ។ បប់ចំណាយពេលជាច្រើនសប្តាហ៍ សរសេរឯកសារមួយអំពីមុខងារមួយរបស់ផលិតផល ហើយស្កុតឃើញថា ឯកសារនោះគ្មានន័យអ្វីសោះ។ ស្កុតនិយាយថា បប់ក៏ដឹងដែរ ព្រោះបប់មើលទៅអៀនខ្មាស ពេលប្រគល់ឯកសារនោះ។ ទោះយ៉ាងនោះក្តី ស្កុតនៅតែប្រាប់បប់ថា នេះជាការចាប់ផ្តើមល្អ ហើយថាគាត់នឹងជួយ។ ស្កុតលើកហេតុផលបី។ ស្កុតចូលចិត្តបប់ ហើយខ្លាចបប់យំ។ ស្កុតជឿថា បប់នឹងត្រឡប់មកធ្វើការបានល្អ ដូចកម្រិតដើមរបស់ខ្លួនវិញ។ ហើយការកែការងារនោះដោយខ្លួនឯង លឿនជាងការបង្រៀនបប់។
ស្កុតនិយាយថា ការសរសើរមិនពិតនេះ ធ្វើឱ្យបប់បោកខ្លួនឯង។ អស់រយៈពេល ១០ ខែ ស្កុតទទួលយកការងារអន់ៗ ហើយក្រុមត្រូវជួយបិទបាំងកំហុសរបស់បប់។ ការងាររបស់ក្រុមផ្ទាល់ក៏ចាប់ផ្តើមធ្វើស្លុកស្លាក់ ធ្វើមិនទាន់ពេលកំណត់ ហើយទឹកចិត្តក្រុមធ្លាក់ចុះ។ នៅពេលស្កុតបញ្ឈប់បប់ពីការងារនៅទីបំផុត បប់សួរថា ហេតុអ្វីបានជាគ្មាននរណាប្រាប់គាត់។ ស្កុតហៅរឿងនេះថា ជាពេលអាក្រក់បំផុតក្នុងអាជីពរបស់គាត់។ គាត់និយាយថា ការខ្វះការណែនាំការងារ ពោលគឺខ្វះការសរសើរ និងការរិះគន់ នាំទៅរកក្រុមខ្សោយ និងលទ្ធផលអន់ ដោយផ្ទាល់។ ក្រុមហ៊ុនជូសបានបរាជ័យ មិនយូរប៉ុន្មានក្រោយពេលស្កុតបញ្ឈប់បប់។
អ្វីដែលហ្គូហ្គល (Google) និងអេបផល (Apple) បានបង្រៀនគាត់
នៅឆ្នាំ ២០០៤ គីម ស្កុត (Kim Scott) ចូលធ្វើការនៅហ្គូហ្គល (Google) ក្រោមការដឹកនាំរបស់ ឆេរីល សែនប៊ឺក (Sheryl Sandberg)។ ក្នុងកិច្ចប្រជុំមួយ គាត់ឃើញអ្នកដឹកនាំក្រុមម្នាក់ឈ្មោះ ម៉ាត់ ខាត់ស៍ (Matt Cutts) ស្រែកដាក់ ឡារី ផេជ (Larry Page) ដែលជាអ្នករួមបង្កើតហ្គូហ្គល អំពីផែនការរបស់ផេជ។ ផេជមិនខឹងទេ។ ផេជហាក់ដូចជាចូលចិត្តការជជែកនោះទៀតផង។ ដូច្នេះ ស្កុតបានសុំឱ្យក្រុមរបស់ខ្លួនប្រាប់គាត់ ពេលគាត់ខុស។ ដំបូងវាមិនទាន់ដំណើរការល្អទេ ប៉ុន្តែក្រោយមក មនុស្សចាប់ផ្តើមជជែកដេញដោលគ្នាដោយបើកចំហ ហើយសប្បាយជាមួយគ្នាច្រើនជាងមុន។ ស្កុតក៏ឱ្យអ្នកដែលដឹងព័ត៌មានជាក់ស្តែងច្បាស់ជាងគេ ជាអ្នកសម្រេចចិត្ត ហើយក្រុមក៏ធ្វើការបានរលូន និងមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុន។ គាត់សន្និដ្ឋានថា អ្នកគ្រប់គ្រងនៅហ្គូហ្គល មិនអាចពឹងតែលើអំណាចរបស់ខ្លួន ដើម្បីឱ្យការងារសម្រេចបានទេ។
ក្រោយមក ស្កុតបានរៀបចំ និងបង្រៀនថ្នាក់មួយឈ្មោះ «ការគ្រប់គ្រងនៅអេបផល» (Managing at Apple)។ នៅទីនោះ អ្នកដឹកនាំម្នាក់នៅអេបផល បានបង្រៀនគាត់នូវរឿងថ្មីមួយ។ គ្រប់ក្រុមត្រូវការភាពនឹងនរ ក៏ដូចជាត្រូវការការលូតលាស់ដែរ។ អ្នកដឹកនាំនោះដាក់ឈ្មោះមនុស្សពូកែ ដែលធ្វើការនឹងនរ ហើយមិនចង់បានការងារធំជាងនេះ ថា អ្នករឹងមាំដូចថ្ម ឬហៅថា rock stars។ ចំណែកមនុស្សដែលលូតលាស់លឿន អ្នកដឹកនាំនោះដាក់ឈ្មោះថា អ្នករីកចម្រើនលឿន ឬហៅថា superstars។ ពីមុនមក ស្កុតតែងតែផ្តោតលើមនុស្សដែលទំនងជាបានឡើងតំណែងជាងគេ។ អេបផលបង្ហាញគាត់ថា មនុស្សម្នាក់អាចស្រឡាញ់ការងារ ពូកែធ្វើការងារនោះ ហើយនៅតែមិនចង់ឡើងតំណែង។ ស្កុតទទួលស្គាល់ថា កាលនៅហ្គូហ្គល គាត់មិនបានឱ្យតម្លៃអ្នករឹងមាំដូចថ្មគ្រប់គ្រាន់ទេ ហើយរឿងនេះធ្វើឱ្យមនុស្សជាច្រើនដែលបានរួមចំណែកច្រើន មិនសប្បាយចិត្ត។
ស្កុតក៏ធ្លាប់រំពឹងថា ស្ទីវ ចបស៍ (Steve Jobs) ជាប្រធានដែលចូលចិត្តបញ្ជា និងត្រួតត្រាគេគ្រប់រឿង។ ប៉ុន្តែស្កុតនិយាយថា ចបស៍បែរជាប្រាប់អ្នកសម្ភាសន៍ម្នាក់ថា អេបផលជ្រើសរើសមនុស្សចូលធ្វើការ ដើម្បីឱ្យពួកគេប្រាប់អេបផលថាត្រូវធ្វើអ្វី។ ស្កុតសន្និដ្ឋានថា នៅក្រុមហ៊ុនទាំងពីរ ប្រធានទទួលបានលទ្ធផលដោយការស្តាប់ ការជជែកដេញដោល និងការបញ្ចុះបញ្ចូល ច្រើនជាងដោយការបញ្ជា។
ទំនាក់ទំនងគឺជាស្នូលនៃការងាររបស់ប្រធាន
គីម ស្កុត (Kim Scott) និយាយថា សេរីភាពក្នុងការងារ ដែលមានន័យថាការផ្តល់សេរីភាពឱ្យក្រុមធ្វើការដោយខ្លួនឯង ខុសពីការបោះបង់ចោលមិនខ្វល់។ ក្នុងរឿងរបស់ បប់ (Bob) គាត់បានធ្វើខុសត្រង់ចំណុចនេះ។ គាត់ក៏សួរដែរថា តើពាក្យធ្ងន់ៗអាចមានប្រយោជន៍នៅពេលណា។ ស្ទីវ ចបស៍ (Steve Jobs) ធ្លាប់និយាយថា ការរិះគន់គួរតែច្បាស់ រហូតស្ទើរតែគ្មានអ្វីឱ្យសង្ស័យ តែមិនត្រូវធ្វើឱ្យគេសង្ស័យលើទំនុកចិត្តដែលអ្នកមានចំពោះពួកគេទេ។ ទោះយ៉ាងនោះ ចបស៍ល្បីថាចូលចិត្តប្រើពាក្យប្រមាថគ្រោតគ្រាត ពេលឃើញការងារខ្សោយ។ ស្កុតនិយាយថា ពាក្យបែបនេះមិនទំនងជួយកសាងទំនុកចិត្តទេ ហើយពេលខ្លះ វាប្រហែលជាការសម្លុតធ្វើបាបគេ។ គាត់មិនណែនាំឱ្យប្រើពាក្យបែបនេះទេ។
ស្កុតទទួលស្គាល់ថា គាត់ធ្លាប់និយាយប្រមាថ ចារ៉េដ ស្មីត (Jared Smith) ដែលជាមិត្តរួមការងារដែលគាត់ទុកចិត្ត ដោយពាក្យមុតស្រួចម្តង។ វាមានប្រសិទ្ធភាព តែដោយសារពួកគេមានទំនុកចិត្តគ្នាអស់ជាច្រើនឆ្នាំប៉ុណ្ណោះ។ ទោះយ៉ាងនោះក្តី គាត់មិនណែនាំឱ្យធ្វើបែបនេះទេ ព្រោះប្រធានអាចមើលសញ្ញាខុស។ ចំណុចរបស់គាត់គឺ ប្រធានដែលនិយាយត្រង់ៗ ដោយមិនបិទបាំង ត្រូវតែកសាងទំនាក់ទំនងឱ្យរឹងមាំល្មម ដែលអាចទ្រាំទ្របាននឹងពាក្យទាំងនោះជាមុនសិន។
ស្កុតលើកហេតុផលថា នៅស៊ីលីកុនវ៉ាលី (Silicon Valley) ទំនាក់ទំនងល្អបានក្លាយជារឿងបន្ទាន់។ នៅទីនោះ មនុស្សមានជំនាញខ្វះខាត ដូច្នេះបុគ្គលិកដែលមិនសប្បាយចិត្ត អាចលាឈប់ ហើយរកការងារថ្មីបានយ៉ាងងាយ។ គាត់ក៏និយាយថា ទំនាក់ទំនងមិនអាចពង្រីកទៅមនុស្សច្រើនបានទេ។ អ្នកដឹកនាំម្នាក់អាចស្គាល់មនុស្សបានច្បាស់ តែពីរបីនាក់ប៉ុណ្ណោះ។ ប៉ុន្តែចំណងរវាងអ្នកដឹកនាំ និងអ្នករាយការណ៍ផ្ទាល់ម្នាក់ៗ ពោលគឺមនុស្សដែលរាយការណ៍ការងារមកអ្នកដោយផ្ទាល់ រីករាលដាលទៅដល់មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្រោមពួកគេ។ ដូច្នេះ ទំនាក់ទំនងប្រហែលជាមិនអាចពង្រីកបានទេ តែវប្បធម៌អាចរីករាលដាលបាន។ គាត់ដាក់ឈ្មោះទំនាក់ទំនងដែលគាត់ចង់បានថា ការនិយាយត្រង់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ ឬហៅថា Radical Candor។ វាមានន័យថា យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្សម្នាក់ៗពិតៗ ហើយហ៊ាននិយាយប្រាប់គេត្រង់ៗ។