The 4 Disciplines of Execution — Book Summary

Two Kinds of Strategy

Chris McChesney, Sean Covey and Jim Huling open with stories of leaders. In 2004, B. J. Walker became head of the Department of Human Services in the U.S. state of Georgia. Her twenty thousand workers were demoralized. The authors report that less than eighteen months later her team cut repeat cases of child maltreatment by 60 percent. They also describe the Bethesda Marriott hotel. It spent $20 million on a renovation, but it still needed its staff to treat guests differently. After one year, the authors say, it had the best guest scores in its thirty-year history.

The authors argue that these leaders faced the same challenge. They had to carry out a strategy that needed many people to change how they act. The authors split strategies into two kinds. A stroke-of-the-pen strategy can be done by an order, if you have the money and the authority. A new advertising campaign is one example. A behavior-change strategy cannot be ordered, because people must do something different. The authors cite a Bain & Company study. It found that about 65 percent of initiatives needed big behavior changes from front-line workers, and managers often did not plan for this.

Leaders often blame their people. Citing W. Edwards Deming, the authors say that when most people act a certain way most of the time, the problem is the system. The leader owns the system.

The Whirlwind Beats New Goals

The authors first looked for the causes of weak execution. Their surveys pointed to unclear goals, weak commitment, no clear actions and little accountability. They say many employees could not name their organization's most important goals. Their first instinct was to tell leaders to fix everything. They admit that was like advising them to boil the ocean.

Then they saw a deeper cause. They call it the whirlwind. The whirlwind is the day job, the large amount of energy needed just to keep the work going each day. It is urgent, so it acts on you. New goals are important, but you must act on them. When the urgent and the important clash, the authors say, urgency wins every time.

They say they asked thousands of leaders how an important new initiative died. The answer was always "Slow suffocation." One retail executive said his company had no dragons, only gnats that kept getting in its eyes. A colleague tried to explain a school council's new test-score goal to a teacher. The teacher had a huge stack of essays to grade and was not really listening.

The authors do not call the whirlwind bad. Ignore the urgent and it can kill you today. Ignore the important and it can kill you tomorrow. Their point is that the 4 Disciplines are rules for carrying out your most critical goal inside the whirlwind.

Disciplines One, Two and Three

Discipline 1 is focus. The more goals a team tries to do, the less it gets done. So the team picks one or two goals that matter most, each called a wildly important goal, or WIG. Discipline 2 is leverage. Some actions have more impact than others. A lag measure tracks the result you want, such as revenue. When you receive it, the work behind it is already in the past. Lead measures track the few high-impact actions the team must take. A good lead measure has two traits. It predicts the goal, and the team can influence it. In weight loss, pounds lost is the lag measure. A daily calorie limit and weekly exercise hours are lead measures.

Discipline 3 is engagement. People play differently when they keep score, the authors say. They argue that top performance comes from people who are emotionally engaged, and engagement comes from knowing whether you are winning. So the team keeps a compelling scoreboard. It is made for the players, and it is so simple that they can tell at once whether they are winning.

Discipline Four and Three Warnings

Discipline 4 is accountability. The authors say the goal fades into the whirlwind unless team members hold each other accountable. The cadence of accountability is a short team meeting, held at least weekly and ideally no longer than twenty to thirty minutes. Each person reports on last week's commitments and the scoreboard. Then each person names the one or two most important things to do next week. The authors stress that members make their own commitments, which become promises to the team.

As an example, the authors describe a luxury hotel chain with a WIG of 97 percent guest retention. Housekeepers recorded each guest's preferences and met them on later stays. The authors say the housekeepers knew the goal, knew what to do, knew the score and held themselves accountable.

The authors give three warnings. The disciplines sound simple but take sustained effort. They can feel against your instincts at first. And they work as a matched set, in sequence, like an operating system.

យុទ្ធសាស្ត្រពីរប្រភេទ

គ្រីស ម៉ាកឆេសនី (Chris McChesney) ស៊ន ខូវី (Sean Covey) និងជីម ហ្យូលីង (Jim Huling) ចាប់ផ្តើមដោយរឿងរបស់អ្នកដឹកនាំមួយចំនួន។ នៅឆ្នាំ ២០០៤ ប៊ី ជេ វ៉កឃើរ (B. J. Walker) ក្លាយជាប្រធាននាយកដ្ឋានសេវាសង្គមកិច្ច (Department of Human Services) នៃរដ្ឋហ្សកហ្ស៊ី នៃសហរដ្ឋអាមេរិក។ បុគ្គលិកពីរម៉ឺននាក់របស់នាងបាត់ទឹកចិត្ត។ អ្នកនិពន្ធរាយការណ៍ថា តិចជាងដប់ប្រាំបីខែក្រោយមក ក្រុមរបស់នាងបានកាត់បន្ថយករណីធ្វើបាប ឬមិនថែទាំកុមារដែលកើតឡើងម្តងទៀត ៦០ ភាគរយ។ ពួកគេក៏រៀបរាប់អំពីសណ្ឋាគារបេថេសដា ម៉ារីអត (Bethesda Marriott) ដែរ។ សណ្ឋាគារនោះចំណាយ ២០ លានដុល្លារលើការកែលម្អអគារ ប៉ុន្តែនៅតែត្រូវការឱ្យបុគ្គលិកប្រព្រឹត្តចំពោះភ្ញៀវខុសពីមុន។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា បន្ទាប់ពីមួយឆ្នាំ សណ្ឋាគារនេះទទួលបានពិន្ទុពីភ្ញៀវល្អបំផុតក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រ ៣០ ឆ្នាំរបស់វា។

អ្នកនិពន្ធលើកហេតុផលថា អ្នកដឹកនាំទាំងនេះប្រឈមនឹងបញ្ហាដូចគ្នា។ ពួកគេត្រូវអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រមួយ ដែលត្រូវឱ្យមនុស្សជាច្រើនប្តូររបៀបធ្វើការ។ អ្នកនិពន្ធបែងចែកយុទ្ធសាស្ត្រជាពីរប្រភេទ។ យុទ្ធសាស្ត្រដែលធ្វើបានដោយចេញបញ្ជា ឬហៅថា Stroke-of-the-Pen Strategy អាចសម្រេចបានដោយគ្រាន់តែចុះហត្ថលេខាលើការសម្រេចចិត្ត បើមានលុយ និងអំណាច។ យុទ្ធនាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មថ្មីគឺជាឧទាហរណ៍មួយ។ យុទ្ធសាស្ត្រដែលត្រូវឱ្យមនុស្សប្តូររបៀបធ្វើការ ឬហៅថា Behavior-Change Strategy មិនអាចបញ្ជាឱ្យកើតបានទេ ព្រោះមនុស្សត្រូវធ្វើអ្វីខុសពីមុន។ អ្នកនិពន្ធលើកយកការសិក្សារបស់ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សាបេន (Bain & Company) មកបង្ហាញ។ ការសិក្សានោះរកឃើញថា ប្រហែល ៦៥ ភាគរយនៃគម្រោងថ្មីៗ ត្រូវការឱ្យបុគ្គលិកជួរមុខប្តូររបៀបធ្វើការយ៉ាងច្រើន ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងច្រើនតែមិនបានរៀបផែនការសម្រាប់រឿងនេះ។

អ្នកដឹកនាំច្រើនតែបន្ទោសបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ ដោយលើកយកសម្តីរបស់ដាប់ប៊លយូ អេដវឺដស៍ ដេមីង (W. Edwards Deming) អ្នកនិពន្ធនិយាយថា ពេលមនុស្សភាគច្រើនធ្វើអ្វីមួយតាមរបៀបដូចគ្នាក្នុងពេលភាគច្រើន នោះបញ្ហាស្ថិតនៅលើប្រព័ន្ធ ពោលគឺរបៀបដែលការងារត្រូវបានរៀបចំ។ អ្នកដឹកនាំជាម្ចាស់ប្រព័ន្ធ។

ការងារបន្ទាន់ប្រចាំថ្ងៃឈ្នះគោលដៅថ្មី

ដំបូង អ្នកនិពន្ធស្វែងរកមូលហេតុដែលធ្វើឱ្យការអនុវត្តផែនការមិនបានល្អ។ ការស្ទង់មតិរបស់ពួកគេចង្អុលទៅរកគោលដៅមិនច្បាស់ ការប្តេជ្ញាចិត្តខ្សោយ គ្មានសកម្មភាពច្បាស់លាស់ និងការទទួលខុសត្រូវចំពោះគ្នាតិចតួច។ ពួកគេនិយាយថា និយោជិតជាច្រើនមិនអាចប្រាប់ឈ្មោះគោលដៅសំខាន់បំផុតរបស់ស្ថាប័នខ្លួនបានទេ។ ពេលនោះ ពួកគេគិតភ្លាមថាត្រូវប្រាប់អ្នកដឹកនាំឱ្យកែគ្រប់យ៉ាង។ ពួកគេទទួលស្គាល់ថា ការណែនាំបែបនោះប្រៀបដូចប្រាប់ឱ្យដោះស្រាយគ្រប់រឿងក្នុងពេលតែមួយ ដែលមិនអាចធ្វើបាន។

បន្ទាប់មក ពួកគេឃើញមូលហេតុមួយដែលជ្រៅជាងនេះ។ ពួកគេដាក់ឈ្មោះវាថា ការងារបន្ទាន់ប្រចាំថ្ងៃ ឬហៅថា Whirlwind។ វាគឺជាការងារប្រចាំថ្ងៃ ពោលគឺកម្លាំងយ៉ាងច្រើនដែលត្រូវចំណាយរាល់ថ្ងៃ គ្រាន់តែដើម្បីឱ្យការងារបន្តដំណើរការ។ វាជារឿងបន្ទាន់ ដូច្នេះវាមកទាមទារអ្នកដោយខ្លួនវា។ គោលដៅថ្មីជារឿងសំខាន់ តែអ្នកត្រូវជាអ្នកចាប់ផ្តើមធ្វើវាដោយខ្លួនឯង។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា ពេលរឿងបន្ទាន់ប៉ះទង្គិចនឹងរឿងសំខាន់ រឿងបន្ទាន់ឈ្នះរាល់ដង។

ពួកគេនិយាយថា ពួកគេបានសួរអ្នកដឹកនាំរាប់ពាន់នាក់ថា គម្រោងថ្មីដ៏សំខាន់មួយស្លាប់ទៅដោយរបៀបណា។ ចម្លើយតែងតែជា «ថប់ដង្ហើមបន្តិចម្តងៗ» ពោលគឺគម្រោងរលត់ទៅបន្តិចម្តងៗ។ អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ផ្នែកលក់រាយម្នាក់និយាយថា ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់គ្មានបញ្ហាធំគួរឱ្យខ្លាចទេ មានតែបញ្ហាតូចៗរាប់មិនអស់ ដែលរំខានជាប់ ដូចសត្វល្អិតហើរចូលភ្នែក។ មិត្តរួមការងាររបស់អ្នកនិពន្ធម្នាក់ព្យាយាមពន្យល់គ្រូម្នាក់អំពីគោលដៅពិន្ទុតេស្តថ្មីរបស់ក្រុមប្រឹក្សាសាលា។ គ្រូនោះមានក្រដាសតែងសេចក្តីមួយជង់ធំដែលត្រូវដាក់ពិន្ទុ ហើយមិនបានស្តាប់ពិតប្រាកដទេ។

អ្នកនិពន្ធមិនចាត់ទុកការងារបន្ទាន់ប្រចាំថ្ងៃថាអាក្រក់ទេ។ បើអ្នកមិនអើពើនឹងរឿងបន្ទាន់ វាអាចសម្លាប់អ្នកថ្ងៃនេះ។ បើអ្នកមិនអើពើនឹងរឿងសំខាន់ វាអាចសម្លាប់អ្នកថ្ងៃស្អែក។ ចំណុចរបស់ពួកគេគឺ វិន័យទាំង ៤ ឬហៅថា 4DX ជាក្បួនធ្វើការបួនយ៉ាង សម្រាប់អនុវត្តគោលដៅដែលសំខាន់បំផុតរបស់អ្នកឱ្យសម្រេច ខណៈការងារបន្ទាន់ប្រចាំថ្ងៃនៅតែបន្ត។

វិន័យទី ១ ទី ២ និងទី ៣

វិន័យនីមួយៗជាក្បួនដែលក្រុមត្រូវធ្វើជាប់លាប់។ វិន័យទី ១ គឺការផ្តោត។ ក្រុមព្យាយាមធ្វើគោលដៅកាន់តែច្រើនប៉ុណ្ណា ក៏សម្រេចបានកាន់តែតិចប៉ុណ្ណោះ។ ដូច្នេះ ក្រុមជ្រើសគោលដៅមួយ ឬពីរដែលសំខាន់ជាងគេ។ គោលដៅនីមួយៗនោះហៅថា គោលដៅសំខាន់បំផុត ឬហៅថា Wildly Important Goal ឬ WIG ពោលគឺគោលដៅដែលក្រុមផ្តោតកម្លាំងលើ ក្រៅពីការងារប្រចាំថ្ងៃ។ វិន័យទី ២ គឺអានុភាពពង្រីកលទ្ធផល ឬហៅថា Leverage ពោលគឺដាក់កម្លាំងលើសកម្មភាពតិចតួចដែលនាំលទ្ធផលច្រើនជាងគេ។ សកម្មភាពខ្លះមានផលប៉ះពាល់ច្រើនជាងសកម្មភាពផ្សេង។ រង្វាស់លទ្ធផលចុងក្រោយ ឬហៅថា Lag Measure តាមដានលទ្ធផលដែលអ្នកចង់បាន ដូចជាចំណូល។ ពេលអ្នកទទួលបានតួលេខនេះ ការងារដែលបង្កើតវាបានកន្លងផុតទៅហើយ។ រង្វាស់សកម្មភាពនាំមុខ ឬហៅថា Lead Measure តាមដានសកម្មភាពមួយចំនួនតូចដែលមានផលប៉ះពាល់ខ្លាំង ហើយក្រុមត្រូវធ្វើ។ រង្វាស់សកម្មភាពនាំមុខដែលល្អមានលក្ខណៈពីរ។ ទីមួយ វាអាចប្រាប់ទុកជាមុនពីលទ្ធផល ឬហៅថា Predictive ពោលគឺបើវាប្រែប្រួល គោលដៅក៏គួរប្រែប្រួលតាម។ ទីពីរ ក្រុមអាចធ្វើឱ្យវាកើតឡើងដោយខ្លួនឯង ឬហៅថា Influenceable។ ក្នុងការសម្រកទម្ងន់ ចំនួនផោនដែលសម្រកបានគឺជារង្វាស់លទ្ធផលចុងក្រោយ។ កម្រិតកាឡូរីដែលកំណត់ក្នុងមួយថ្ងៃ និងចំនួនម៉ោងហាត់ប្រាណក្នុងមួយសប្តាហ៍ គឺជារង្វាស់សកម្មភាពនាំមុខ។

វិន័យទី ៣ គឺការចូលរួមដោយស្មោះចិត្ត ឬហៅថា Engagement ពោលគឺពេលមនុស្សយកចិត្តទុកដាក់ ហើយចង់ខិតខំពិតៗ។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា មនុស្សលេងខុសពីមុន ពេលពួកគេកត់ពិន្ទុ។ ពួកគេលើកហេតុផលថា លទ្ធផលល្អបំផុតមកពីមនុស្សដែលចូលរួមដោយចិត្តពិតៗ ហើយការចូលរួមនេះមកពីការដឹងថាខ្លួនកំពុងឈ្នះឬអត់។ ដូច្នេះ ក្រុមរក្សាតារាងពិន្ទុដែលទាក់ទាញចិត្ត ឬហៅថា Compelling Scoreboard។ តារាងនេះធ្វើឡើងសម្រាប់អ្នកលេង ហើយសាមញ្ញដល់ថ្នាក់ដែលពួកគេមើលភ្លាមក៏ដឹងថាកំពុងឈ្នះឬអត់។

វិន័យទី ៤ និងការព្រមានបី

វិន័យទី ៤ គឺការទទួលខុសត្រូវចំពោះគ្នា ឬហៅថា Accountability ពោលគឺការរាយការណ៍ប្រាប់ក្រុមថា ខ្លួនបានធ្វើតាមអ្វីដែលបានសន្យាឬនៅ។ ការងារបន្ទាន់ប្រចាំថ្ងៃ ឬហៅថា Whirlwind គឺកម្លាំងដែលត្រូវចំណាយរាល់ថ្ងៃ ដើម្បីឱ្យការងារបន្តដំណើរការ។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា គោលដៅនឹងរលាយបាត់ក្នុងការងារប្រចាំថ្ងៃនោះ បើសមាជិកក្រុមមិនទទួលខុសត្រូវចំពោះគ្នា។ ចង្វាក់ទទួលខុសត្រូវជាប្រចាំ ឬហៅថា Cadence of Accountability គឺជាកិច្ចប្រជុំក្រុមខ្លីមួយ ដែលធ្វើយ៉ាងហោចណាស់ម្តងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ហើយល្អបំផុតមិនឱ្យលើស ២០ ទៅ ៣០ នាទី។ ក្នុងកិច្ចប្រជុំនោះ ម្នាក់ៗរាយការណ៍អំពីការប្តេជ្ញាប្រចាំសប្តាហ៍ ឬហៅថា Commitment កាលពីសប្តាហ៍មុន ពោលគឺកិច្ចការដែលខ្លួនបានសន្យានៅមុខក្រុមថានឹងធ្វើ។ ម្នាក់ៗក៏រាយការណ៍អំពីតារាងពិន្ទុដែលទាក់ទាញចិត្ត ឬហៅថា Compelling Scoreboard ដែលជាតារាងសាមញ្ញបង្ហាញថាក្រុមកំពុងឈ្នះឬចាញ់។ បន្ទាប់មក ម្នាក់ៗប្រាប់កិច្ចការសំខាន់បំផុតមួយ ឬពីរដែលត្រូវធ្វើនៅសប្តាហ៍ក្រោយ។ អ្នកនិពន្ធសង្កត់ធ្ងន់ថា សមាជិកធ្វើការប្តេជ្ញាដោយខ្លួនឯង ហើយការប្តេជ្ញាទាំងនោះក្លាយជាការសន្យាចំពោះក្រុម។

ជាឧទាហរណ៍ អ្នកនិពន្ធរៀបរាប់អំពីខ្សែសង្វាក់សណ្ឋាគារប្រណីតមួយ។ គោលដៅសំខាន់បំផុត ឬហៅថា Wildly Important Goal ឬ WIG របស់វា ពោលគឺគោលដៅដែលក្រុមជ្រើសផ្តោតកម្លាំងលើ គឺធ្វើឱ្យភ្ញៀវ ៩៧ ភាគរយត្រឡប់មកស្នាក់ម្តងទៀត។ បុគ្គលិកសម្អាតបន្ទប់កត់ត្រាចំណូលចិត្តរបស់ភ្ញៀវម្នាក់ៗ ហើយបំពេញតាមនោះពេលភ្ញៀវមកស្នាក់លើកក្រោយ។ អ្នកនិពន្ធនិយាយថា បុគ្គលិកសម្អាតបន្ទប់ដឹងគោលដៅ ដឹងអ្វីដែលត្រូវធ្វើ ដឹងពិន្ទុ ហើយទទួលខុសត្រូវចំពោះខ្លួនឯង។

អ្នកនិពន្ធផ្តល់ការព្រមានបី។ ទីមួយ វិន័យទាំងនេះស្តាប់ទៅសាមញ្ញ ប៉ុន្តែត្រូវខិតខំជាប់លាប់យូរ។ ទីពីរ នៅដំបូង អ្នកអាចមានអារម្មណ៍ថាវាផ្ទុយនឹងទំនោរធម្មជាតិរបស់អ្នក។ ទីបី វិន័យទាំងនេះដំណើរការជាឈុតតែមួយ ត្រូវប្រើរួមគ្នា និងតាមលំដាប់ ដូចប្រព័ន្ធមូលដ្ឋានដែលធ្វើឱ្យការងារទាំងមូលដំណើរការ។