KamSophyNudge — Book Summary
សង្ខេបសៀវភៅ «រុញថ្នមៗ៖ ជួយមនុស្សឱ្យសម្រេចចិត្តបានល្អជាងមុន លើសុខភាព លុយ និងសុភមង្គល»
What is Nudge about?
Thaler and Sunstein ask how the way choices are presented shapes what real people do, and why no choice setting is ever neutral. Their approach, libertarian paternalism, uses nudges such as defaults, feedback, social norms and simpler information to steer people toward better outcomes while keeping every option open. They develop it through the contrast between rational "Econs" and error-prone "Humans", then test it on retirement saving (Save More Tomorrow), mortgages and credit cards (RECAP), Sweden's pension funds, organ donation, the environment, schools, health care and marriage.
សៀវភៅ «រុញថ្នមៗ៖ ជួយមនុស្សឱ្យសម្រេចចិត្តបានល្អជាងមុន លើសុខភាព លុយ និងសុភមង្គល» និយាយអំពីអ្វី?
ថាល័រ (Thaler) និងសាន់ស្ទីន (Sunstein) សួរថា របៀបដែលគេបង្ហាញជម្រើស ប៉ះពាល់ដល់អ្វីដែលមនុស្សពិតធ្វើយ៉ាងដូចម្តេច ហើយហេតុអ្វីបានជាគ្មានការរៀបចំជម្រើសណាមួយ ដែលមិនលម្អៀងទៅខាងណាសោះពិតប្រាកដ។ វិធីរបស់ពួកគាត់គឺ ការជួយណែនាំដោយរក្សាសេរីភាព ឬហៅថា libertarian paternalism។ វិធីនេះប្រើការរុញថ្នមៗ ដូចជាជម្រើសដែលកំណត់ទុកស្រាប់ ព័ត៌មានត្រឡប់ អ្វីដែលមនុស្សភាគច្រើនធ្វើ និងព័ត៌មានដែលសាមញ្ញជាងមុន ដើម្បីជួយណែនាំមនុស្សទៅរកលទ្ធផលល្អជាង ដោយនៅតែទុកគ្រប់ជម្រើសឱ្យមនុស្សជ្រើសបាន។ ពួកគាត់ពន្យល់គំនិតនេះ ដោយប្រៀបធៀបមនុស្សឥតខ្ចោះតាមសៀវភៅសេដ្ឋកិច្ច ឬហៅថា Econs ដែលគិតត្រឹមត្រូវជានិច្ច ជាមួយមនុស្សពិតប្រាកដ ឬហៅថា Humans ដែលងាយធ្វើខុស។ បន្ទាប់មក ពួកគាត់សាកល្បងគំនិតនេះលើការសន្សំសម្រាប់ចូលនិវត្តន៍ (កម្មវិធី Save More Tomorrow) ប្រាក់កម្ចីទិញផ្ទះ និងកាតឥណទាន (វិធី RECAP) មូលនិធិសោធនរបស់ប្រទេសស៊ុយអែត ការបរិច្ចាគសរីរាង្គ បរិស្ថាន សាលារៀន ការថែទាំសុខភាព និងអាពាហ៍ពិពាហ៍។
What you'll learn: 19 chapters
- Introductionសេចក្តីផ្តើម
- 1. Biases and Blunders១. ការគិតលំអៀង និងកំហុសដែលកើតឡើងដដែលៗ
- 2. Resisting Temptation២. ការទប់ចិត្តពីការល្បួង
- 3. Following the Herd៣. ការធ្វើតាមអ្នកដទៃ
- 4. When Do We Need a Nudge?៤. ពេលណាមនុស្សត្រូវការការរុញថ្នមៗ?
- 5. Choice Architecture៥. ការរៀបចំជម្រើស
- 6. Save More Tomorrow៦. កម្មវិធីសន្សំបន្ថែមនៅថ្ងៃក្រោយ
- 7. Naïve Investing៧. ការវិនិយោគដោយគិតសាមញ្ញពេក
- 8. Credit Markets៨. ទីផ្សារប្រាក់កម្ចី
- 9. Privatizing Social Security: Smorgasbord Style៩. ឱ្យប្រជាជនជ្រើសមូលនិធិសោធនរដ្ឋដោយខ្លួនឯង៖ ជម្រើសច្រើនដូចអាហារប៊ូហ្វេ
- 10. Prescription Drugs: Part D for Daunting១០. ថ្នាំពេទ្យសម្រាប់មនុស្សចាស់៖ ជម្រើសច្រើនពេក ហើយពិបាកយល់
- 11. How to Increase Organ Donations១១. របៀបបង្កើនការបរិច្ចាគសរីរាង្គ
- 12. Saving the Planet១២. ការជួយថែរក្សាផែនដី
- 13. Improving School Choices១៣. ជួយឪពុកម្តាយឱ្យជ្រើសរើសសាលាបានល្អជាងមុន
- 14. Should Patients Be Forced to Buy Lottery Tickets?១៤. តើគួរបង្ខំអ្នកជំងឺឱ្យបង់ថ្លៃសិទ្ធិប្តឹងគ្រូពេទ្យឬទេ?
- 15. Privatizing Marriage១៥. ទុកអាពាហ៍ពិពាហ៍ឱ្យជារឿងឯកជន
- 16. A Dozen Nudges១៦. ការរុញថ្នមៗ ១២ យ៉ាង
- 17. Objections១៧. ការរិះគន់ និងចម្លើយរបស់អ្នកនិពន្ធ
- 18. The Real Third Way១៨. ផ្លូវកណ្តាលពិតប្រាកដ
Free preview: Introduction
An Imagined School Cafeteria
Thaler and Sunstein open with a made-up story about Carolyn, an imagined food director for a large city school system. She tests an idea in dozens of school cafeterias. She leaves the menus alone and changes only how the food is shown, for example putting desserts first or last, or fries or carrot sticks at eye level.
In the story, these small changes raise or lower how much children eat of many foods by as much as 25 percent. The authors show that "neutral" plans fail. A random order would leave children at some schools with less healthy diets. Copying what children would pick on their own is hard, because their picks depend on the order of the food. Some arrangement must exist, so no layout is truly neutral.
The authors call Carolyn a choice architect: a person who designs the setting in which others make decisions. A good rule, the authors say, is that "everything matters." At Schiphol Airport in Amsterdam, each men's urinal has a small picture of a fly to aim at. The economist who runs the airport's building work, Aad Kieboom, says his staff found it cut spills by 80 percent. Every choice architect must pick some arrangement, so every one of them can nudge.
Libertarian Paternalism and the Nudge
The authors call their approach libertarian paternalism. They admit the name sounds odd and even seems to contradict itself. "Libertarian" means people stay free to do what they like and to leave arrangements they dislike. "Paternalism" means choice architects, in business or government, may try to steer people toward longer, healthier and better lives, as the people themselves would judge them. Because no choice is blocked, the authors call it a weak, soft kind of paternalism.
A nudge, in their words, is any part of the choice setting that changes behavior in a predictable way without banning any option or greatly changing money incentives. It must also be easy and cheap to avoid. Putting fruit at eye level is a nudge. Banning junk food is not.
Economics textbooks describe imaginary people whom the authors call Econs. Econs think like Albert Einstein and have the willpower of Mahatma Gandhi. Their guesses can be wrong, but not wrong in a predictable direction. Real people, whom the authors call Humans, make predictable errors. One is the planning fallacy: expecting a project to take less time than it really does. Another is status quo bias, the habit of sticking with things as they are. So a nudge, the authors say, changes what Humans do but would be ignored by Econs. Econs buy less candy when it is taxed. Humans also react to the order in which candy is shown.
Defaults and the Case Against "Just Maximize Choices"
Some defenders of freedom want to give everyone as many options as possible. The authors call this idea "Just Maximize Choices." They say it rests on one false belief and two mistakes.
The false belief is that people nearly always choose what is best for them. People choose well when they have experience, good information and quick feedback, as with ice cream flavors. They do worse with medical treatments, investments or fifty drug plans. The first mistake is thinking that influence can be avoided. Someone must set the order and the starting point. The authors agree that governments can make mistakes and be biased, which is partly why they prefer nudges to orders and bans. The second mistake is thinking that paternalism always means force. Putting fruit before dessert forces no one.
A key tool is the default, which is what happens if a person does nothing. The authors' own employer, the University of Chicago, lets staff change their benefits each November. Suppose an employee, Janet, gave $1,000 to her retirement plan last year and forgets to choose again. She could be set to give $1,000 again, or set back to zero. The authors say the default should be what thoughtful employees would want. For health insurance, that means keeping last year's plan. On the last day to choose, the authors met three top administrators. One had forgotten to sign up, one planned to do it later, and one hoped his wife had done it. The group then switched a savings program to the same-as-last-year default. The lesson is to make choosing easy, send reminders, and keep the cost low for people who forget.
អានសាកល្បង៖ សេចក្តីផ្តើម
អាហារដ្ឋានសាលាដែលស្រមៃឡើង
ថាល័រ (Thaler) និងសាន់ស្ទីន (Sunstein) ចាប់ផ្តើមដោយរឿងប្រឌិតមួយ អំពីស្ត្រីម្នាក់ឈ្មោះ ខារ៉ូលីន (Carolyn) ដែលពួកគាត់ស្រមៃថា ជាអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកអាហារ សម្រាប់សាលារៀនទាំងអស់ក្នុងទីក្រុងធំមួយ។ នាងសាកល្បងគំនិតមួយនៅអាហារដ្ឋានសាលារាប់សិប។ នាងមិនប្តូរមុខម្ហូបទេ គឺប្តូរតែរបៀបរៀបអាហារដាក់បង្ហាញ ឧទាហរណ៍ដាក់បង្អែមនៅខាងមុខគេ ឬនៅខាងចុងគេ ឬដាក់ដំឡូងបារាំងបំពង ឬការ៉ុតកាត់ជាដុំវែង ត្រឹមកម្ពស់ភ្នែក។
ក្នុងរឿងនេះ ការផ្លាស់ប្តូរតូចៗទាំងនេះ ធ្វើឱ្យបរិមាណអាហារជាច្រើនប្រភេទដែលកុមារញ៉ាំ កើនឡើង ឬថយចុះរហូតដល់ ២៥ ភាគរយ។ អ្នកនិពន្ធទាំងពីរបង្ហាញថា ផែនការដែលចង់ឱ្យ «អព្យាក្រឹត» ពោលគឺមិនលម្អៀងទៅខាងណា មិនដំណើរការទេ។ បើរៀបអាហារតាមលំដាប់ចៃដន្យ កុមារនៅសាលាខ្លះនឹងញ៉ាំអាហារដែលមិនសូវល្អសម្រាប់សុខភាព។ បើចង់រៀបតាមអ្វីដែលកុមារនឹងជ្រើសដោយខ្លួនឯង ក៏ពិបាកដែរ ព្រោះអ្វីដែលពួកគេជ្រើស អាស្រ័យលើលំដាប់ដែលគេរៀបអាហារ។ អាហារត្រូវតែរៀបតាមរបៀបណាមួយ ដូច្នេះគ្មានការរៀបណាមួយដែលអព្យាក្រឹតពិតប្រាកដទេ។
អ្នកនិពន្ធទាំងពីរហៅខារ៉ូលីនថា អ្នករៀបចំជម្រើស ឬហៅថា choice architect គឺជាមនុស្សដែលរៀបចំកន្លែង ឬស្ថានភាព ដែលអ្នកដទៃត្រូវសម្រេចចិត្ត។ ពួកគាត់និយាយថា គោលការណ៍ល្អមួយគឺ «គ្រប់ព័ត៌មានលម្អិតសុទ្ធតែសំខាន់»។ នៅអាកាសយានដ្ឋាន ស្គីភហុល (Schiphol Airport) ក្នុងទីក្រុងអាំស្ទែដាម កន្លែងនោមបុរសនីមួយៗមានរូបរុយតូចមួយ សម្រាប់ឱ្យគេតម្រង់ចំ។ អ្នកសេដ្ឋកិច្ចដែលគ្រប់គ្រងការងារសាងសង់របស់អាកាសយានដ្ឋាន គឺអាដ គីបូម (Aad Kieboom) និយាយថា បុគ្គលិករបស់គាត់រកឃើញថា រូបរុយនេះកាត់បន្ថយការកំពប់ចេញក្រៅបាន ៨០ ភាគរយ។ អ្នករៀបចំជម្រើសគ្រប់រូបត្រូវតែជ្រើសការរៀបចំមួយបែប ដូច្នេះពួកគេទាំងអស់គ្នាអាចរុញថ្នមៗ ឬហៅថា nudge មនុស្សបាន ពោលគឺជួយរុញតិចៗ ឱ្យមនុស្សងាយជ្រើសផ្លូវមួយ ដោយមិនហាមជម្រើសណាមួយ។
ការជួយណែនាំដោយរក្សាសេរីភាព និងការរុញថ្នមៗ
អ្នកនិពន្ធទាំងពីរហៅវិធីរបស់ពួកគាត់ថា ការជួយណែនាំដោយរក្សាសេរីភាព ឬហៅថា libertarian paternalism។ ពួកគាត់ទទួលស្គាល់ថា ឈ្មោះនេះស្តាប់ទៅចម្លែក ហើយថែមទាំងមើលទៅដូចជាផ្ទុយនឹងខ្លួនឯង។ ពាក្យថា «សេរីភាព» (libertarian) មានន័យថា មនុស្សនៅតែមានសេរីភាពធ្វើអ្វីដែលខ្លួនចូលចិត្ត និងចាកចេញពីការរៀបចំណាមួយដែលខ្លួនមិនចូលចិត្ត។ ពាក្យថា «ការមើលថែដូចឪពុកម្តាយមើលថែកូន» (paternalism) មានន័យថា អ្នករៀបចំជម្រើស ទោះក្នុងអាជីវកម្ម ឬរដ្ឋាភិបាល អាចព្យាយាមណែនាំមនុស្សឱ្យរស់បានយូរជាង មានសុខភាពល្អជាង និងមានជីវិតល្អជាង តាមការវាយតម្លៃរបស់មនុស្សទាំងនោះផ្ទាល់។ ដោយសារគ្មានជម្រើសណាត្រូវបានបិទ អ្នកនិពន្ធទាំងពីរហៅវាថា ការមើលថែបែបស្រាលៗ និងទន់ភ្លន់។
ការរុញថ្នមៗ ឬហៅថា nudge តាមសម្តីរបស់ពួកគាត់ គឺផ្នែកណាមួយនៃការរៀបចំជម្រើស ដែលប្តូរអ្វីដែលមនុស្សធ្វើតាមរបៀបដែលអាចទាយទុកបាន ដោយមិនហាមជម្រើសណាមួយ និងមិនប្តូរលុយរង្វាន់ ឬលុយពិន័យច្រើន។ មនុស្សក៏ត្រូវអាចគេចពីវាបានងាយ និងមិនចំណាយច្រើនដែរ។ ការដាក់ផ្លែឈើត្រឹមកម្ពស់ភ្នែក គឺជាការរុញថ្នមៗ។ ការហាមចំណីអាហារមិនល្អសម្រាប់សុខភាព មិនមែនជាការរុញថ្នមៗទេ។
សៀវភៅសេដ្ឋកិច្ចពណ៌នាអំពីមនុស្សស្រមើស្រមៃមួយក្រុម ដែលអ្នកនិពន្ធទាំងពីរហៅថា មនុស្សឥតខ្ចោះតាមសៀវភៅសេដ្ឋកិច្ច ឬហៅថា Econs ដែលគិតត្រឹមត្រូវ និងទប់ចិត្តបានគ្រប់ពេល។ ពួកគេគិតដូចអាល់ប៊ឺត អាញស្តាញ (Albert Einstein) ហើយមានកម្លាំងចិត្តទប់ខ្លួនដូចមហាត្មៈ គន្ធី (Mahatma Gandhi)។ ការទាយរបស់ពួកគេអាចខុសបាន ប៉ុន្តែមិនខុសទៅខាងណាមួយ ដែលគេអាចទាយទុកមុនបានទេ។ រីឯមនុស្សពិតក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ ដែលអ្នកនិពន្ធហៅថា មនុស្សពិតប្រាកដ ឬហៅថា Humans វិញ ធ្វើកំហុសតាមរបៀបដែលគេអាចទាយទុកបាន។ កំហុសមួយគឺ កំហុសក្នុងការគិតពេលធ្វើផែនការ ឬហៅថា planning fallacy ដែលជាការរំពឹងថាគម្រោងនឹងចំណាយពេលតិចជាងការពិត។ កំហុសមួយទៀតគឺ ទំនោរចង់ទុកអ្វីៗនៅដដែល ឬហៅថា status quo bias ដែលជាទម្លាប់នៅជាប់នឹងអ្វីដែលមានស្រាប់។ ដូច្នេះ តាមអ្នកនិពន្ធទាំងពីរ ការរុញថ្នមៗប្តូរអ្វីដែលមនុស្សពិតប្រាកដធ្វើ តែមនុស្សឥតខ្ចោះតាមសៀវភៅនឹងមិនអើពើនឹងវាទេ។ មនុស្សឥតខ្ចោះតាមសៀវភៅទិញស្ករគ្រាប់តិចជាងមុន ពេលគេដាក់ពន្ធលើវា។ រីឯមនុស្សពិតប្រាកដ ក៏ទទួលឥទ្ធិពលពីលំដាប់ដែលគេរៀបស្ករគ្រាប់ដាក់បង្ហាញដែរ។
ជម្រើសស្រាប់ និងហេតុផលប្រឆាំងនឹងការផ្តល់ជម្រើសឱ្យបានច្រើនបំផុត
អ្នកការពារសេរីភាពខ្លះចង់ឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នាមានជម្រើសឱ្យបានច្រើនបំផុតតាមដែលអាចធ្វើបាន។ អ្នកនិពន្ធទាំងពីរហៅគំនិតនេះថា ការផ្តល់ជម្រើសឱ្យបានច្រើនបំផុត ឬហៅថា Just Maximize Choices គឺគំនិតថា គ្រាន់តែឱ្យមនុស្សមានជម្រើសច្រើនបំផុត រួចទុកឱ្យពួកគេសម្រេចខ្លួនឯង។ ពួកគាត់និយាយថា គំនិតនេះផ្អែកលើជំនឿខុសមួយ និងកំហុសពីរយ៉ាង។
ជំនឿខុសនោះគឺការគិតថា មនុស្សស្ទើរតែជ្រើសរើសអ្វីដែលល្អបំផុតសម្រាប់ខ្លួនជានិច្ច។ មនុស្សជ្រើសបានល្អ ពេលពួកគេមានបទពិសោធន៍ ព័ត៌មានល្អ និងព័ត៌មានត្រឡប់ ឬហៅថា feedback ដែលមកលឿន គឺការដឹងភ្លាមថាជម្រើសរបស់ខ្លួនល្អ ឬមិនល្អ ដូចពេលជ្រើសរសជាតិការ៉េម។ ប៉ុន្តែពួកគេជ្រើសមិនសូវល្អទេ ពេលត្រូវជ្រើសវិធីព្យាបាលជំងឺ ការវិនិយោគ ឬគម្រោងថ្នាំពេទ្យមួយក្នុងចំណោម ៥០។ កំហុសទីមួយគឺការគិតថា គេអាចជៀសវាងមិនឱ្យមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តរបស់មនុស្សបាន។ តាមពិត ត្រូវតែមាននរណាម្នាក់កំណត់លំដាប់ និងចំណុចចាប់ផ្តើម។ អ្នកនិពន្ធទាំងពីរយល់ស្របថា រដ្ឋាភិបាលអាចធ្វើខុស និងលំអៀងបាន ហើយនេះជាមូលហេតុមួយផ្នែក ដែលពួកគាត់ចូលចិត្តការរុញថ្នមៗ ឬហៅថា nudge ដែលជាការជួយរុញតិចៗដោយមិនហាមជម្រើសណាមួយ ជាងបទបញ្ជា និងការហាមឃាត់។ កំហុសទីពីរគឺការគិតថា ការមើលថែដូចឪពុកម្តាយមើលថែកូន តែងតែមានន័យថាការបង្ខំ។ ការដាក់ផ្លែឈើមុនបង្អែមមិនបង្ខំនរណាទេ។
ឧបករណ៍សំខាន់មួយគឺ ជម្រើសដែលកំណត់ទុកស្រាប់ ឬហៅថា default គឺអ្វីដែលនឹងកើតឡើង ពេលមនុស្សម្នាក់មិនធ្វើអ្វីសោះ។ សាកលវិទ្យាល័យឈីកាហ្គោ ដែលជានិយោជករបស់អ្នកនិពន្ធទាំងពីរផ្ទាល់ អនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកប្តូរការជ្រើសរើសលើអត្ថប្រយោជន៍បុគ្គលិករបស់ខ្លួន រៀងរាល់ខែវិច្ឆិកា។ ឧបមាថា បុគ្គលិកម្នាក់ឈ្មោះជែណែត (Janet) បានដាក់ ១.០០០ ដុល្លារចូលគណនីសន្សំចូលនិវត្តន៍កាលពីឆ្នាំមុន ហើយឆ្នាំនេះភ្លេចជ្រើសម្តងទៀត។ នាងអាចត្រូវបានកំណត់ឱ្យដាក់ ១.០០០ ដុល្លារម្តងទៀត ឬកំណត់ត្រឡប់ទៅសូន្យវិញ។ អ្នកនិពន្ធទាំងពីរនិយាយថា ជម្រើសស្រាប់គួរតែជាអ្វីដែលបុគ្គលិកដែលបានគិតល្អិតល្អន់ នឹងចង់បាន។ សម្រាប់ធានារ៉ាប់រងសុខភាព នោះមានន័យថារក្សាគម្រោងឆ្នាំមុន។ នៅថ្ងៃចុងក្រោយនៃការជ្រើសរើស អ្នកនិពន្ធទាំងពីរបានជួបអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់បីនាក់។ ម្នាក់ភ្លេចចុះឈ្មោះ ម្នាក់គ្រោងធ្វើពេលក្រោយ ហើយម្នាក់ទៀតសង្ឃឹមថាភរិយារបស់គាត់បានធ្វើរួចហើយ។ ក្រោយមក ក្រុមនោះបានប្តូរជម្រើសស្រាប់របស់កម្មវិធីសន្សំមួយ ឱ្យនៅដដែលដូចឆ្នាំមុន។ មេរៀនគឺ ធ្វើឱ្យការជ្រើសរើសងាយស្រួល ផ្ញើការរំលឹក ហើយធ្វើឱ្យអ្នកដែលភ្លេច មិនខាតច្រើន។