KamSophyGood Strategy Bad Strategy — Book Summary
សង្ខេបសៀវភៅ «យុទ្ធសាស្ត្រល្អ និងយុទ្ធសាស្ត្រអាក្រក់៖ ស្គាល់ភាពខុសគ្នា និងមូលហេតុដែលវាសំខាន់»
What is Good Strategy Bad Strategy about?
Richard Rumelt examines why so many organizations announce slogans, ambitious goals and budgets and call them strategy, and what a real strategy looks like instead. He builds the book around a kernel of diagnosis, guiding policy and coherent action, then adds sources of strength such as leverage, proximate objectives, chain-link systems, design, focus, advantage and waves of change. He tests these ideas on cases including Apple, Wal-Mart, Crown Cork & Seal, Nvidia, Starbucks and Global Crossing, and closes with habits for questioning one's own judgment.
សៀវភៅ «យុទ្ធសាស្ត្រល្អ និងយុទ្ធសាស្ត្រអាក្រក់៖ ស្គាល់ភាពខុសគ្នា និងមូលហេតុដែលវាសំខាន់» និយាយអំពីអ្វី?
រីឆាដ រូមែលត៍ (Richard Rumelt) ពិនិត្យមើលថា ហេតុអ្វីបានជាអង្គការជាច្រើនប្រកាសពាក្យស្លោក គោលដៅខ្ពស់ៗ និងថវិកា ហើយហៅវាថាយុទ្ធសាស្ត្រ។ គាត់ក៏បង្ហាញថា យុទ្ធសាស្ត្រពិតប្រាកដមើលទៅដូចម្តេចដែរ។ គាត់សរសេរសៀវភៅជុំវិញ ស្នូលនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ឬហៅថា kernel ដែលមានបីផ្នែក គឺការកំណត់បញ្ហាឱ្យច្បាស់ ទិសដៅដោះស្រាយរួម និងសកម្មភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា។ បន្ទាប់មក គាត់បន្ថែមប្រភពកម្លាំងផ្សេងទៀត ដូចជាអានុភាពពង្រីកលទ្ធផល ឬហៅថា leverage គឺការផ្តោតកម្លាំងលើចំណុចសំខាន់។ ប្រភពកម្លាំងផ្សេងទៀតរួមមាន គោលដៅជិតដែលអាចសម្រេចបាន ប្រព័ន្ធដែលដូចខ្សែច្រវាក់ ការរចនា ការផ្តោត ការប្រៀបលើគូប្រជែង និងរលកនៃការផ្លាស់ប្តូរ។ គាត់សាកល្បងគំនិតទាំងនេះលើករណីសិក្សា រួមមាន អេបផល (Apple) វ៉លម៉ាត (Wal-Mart) ក្រុមហ៊ុនក្រោន ខក អែន ស៊ីល (Crown Cork & Seal) អិនវីឌៀ (Nvidia) ស្តាបាក់ស៍ (Starbucks) និងហ្គ្លូប៊ល ក្រូស៊ីង (Global Crossing)។ នៅចុងបញ្ចប់ គាត់លើកឡើងពីទម្លាប់សម្រាប់ចោទសួរការគិតពិចារណារបស់ខ្លួនឯង។
What you'll learn: 19 chapters
- Introduction: Overwhelming Obstaclesសេចក្តីផ្តើម៖ ពេលប្រឈមនឹងឧបសគ្គដ៏ធំ
- 1. Good Strategy Is Unexpected១. យុទ្ធសាស្ត្រល្អជារឿងដែលគេមិននឹកស្មានដល់
- 2. Discovering Power២. ការរកឃើញប្រភពកម្លាំង
- 3. Bad Strategy៣. យុទ្ធសាស្ត្រអាក្រក់
- 4. Why So Much Bad Strategy?៤. ហេតុអ្វីបានជាមានយុទ្ធសាស្ត្រអាក្រក់ច្រើនម្ល៉េះ?
- 5. The Kernel of Good Strategy៥. ស្នូលនៃយុទ្ធសាស្ត្រល្អ
- 6. Using Leverage៦. ការប្រើកម្លាំងតិច ដើម្បីបានលទ្ធផលធំ
- 7. Proximate Objectives៧. គោលដៅជិតដែលអាចសម្រេចបាន
- 8. Chain-Link Systems៨. ប្រព័ន្ធដែលផ្នែកខ្សោយបំផុតកំណត់លទ្ធផល
- 9. Using Design៩. ការរចនាផ្នែកនានាឱ្យស៊ីគ្នា
- 10. Focus១០. ការផ្តោត
- 11. Growth១១. កំណើន
- 12. Using Advantage១២. ការប្រើការប្រៀបលើគូប្រជែង
- 13. Using Dynamics១៣. ការប្រើរលកនៃការផ្លាស់ប្តូរ
- 14. Inertia and Entropy១៤. ភាពយឺតយ៉ាវក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ និងការធ្លាក់ចុះនៃសណ្តាប់ធ្នាប់
- 15. Putting It Together១៥. ការដាក់គ្រប់ផ្នែកឱ្យដំណើរការជាមួយគ្នា
- 16. The Science of Strategy១៦. យុទ្ធសាស្ត្រតាមរបៀបវិទ្យាសាស្ត្រ
- 17. Using Your Head១៧. ការប្រើការគិតពិចារណារបស់ខ្លួន
- 18. Keeping Your Head១៨. ការរក្សាការគិតផ្ទាល់ខ្លួន ពេលអ្នកដទៃដើរតាមហ្វូង
Free preview: Introduction: Overwhelming Obstacles
Nelson's Risk at Trafalgar
In 1805, Napoléon planned to invade England, but first he needed control of the sea. Off Spain, a French and Spanish fleet of thirty-three ships met a smaller British fleet of twenty-seven. Fleets then usually stayed in lines and fired at each other.
British admiral Lord Nelson split his ships into two columns and drove them straight into the enemy line. Nelson judged that the less-trained enemy gunners could not aim well in the heavy sea swell. The French and Spanish lost twenty-two ships. The British lost none, though Nelson was fatally wounded.
Richard Rumelt explains that Nelson, outnumbered, risked his lead ships to break the enemy's coherence, meaning the way its ships worked together as one force. His more experienced captains could then win the close fighting. Rumelt says good strategy almost always looks this simple: a talented leader finds the one or two critical issues and focuses action on them.
Slogans Are Not Strategy
Rumelt says leaders often announce slogans and high goals and call them a "strategy." At one company's "strategy retreat," about two hundred managers watched a film, heard a speech and saw balloons released. Rumelt, a guest, says there was everything but strategy.
In 2006, Richard Fuld, head of Lehman Brothers, chose to grow faster than rivals by taking deals they refused. Only 3 percent of the money the bank used was its own, so Rumelt says the plan needed clever ways to reduce the extra risk. Being ambitious is not a strategy. Lehman collapsed in 2008.
Rumelt says the United States invaded Iraq in 2003 with high goals but no coherent plan against the armed revolt that followed. In 2007, General David Petraeus shifted the army's focus to protecting civilians, so they would give information against the fighters. Rumelt says this made an enormous difference.
The Kernel of Good Strategy
Rumelt says strategy is a coherent response to an important challenge. It is not ambition, determination, inspirational leadership or the rank of the person deciding. Those give drive. Strategy chooses the path.
A good strategy has a logical core, which he calls the kernel. It has three parts. The diagnosis names the challenge honestly. The guiding policy is the approach to the obstacles, like a signpost that shows the direction but not every detail of the trip. Coherent action means feasible steps that work together to carry out the policy. Rumelt says these actions are the punch of the strategy, not "implementation" details. A leader who only sets goals and leaves others to work out what to do is doing goal setting, he says, not strategy.
Rumelt adds that bad strategy is more than missing good strategy. It skips problems and avoids hard choices so that nobody is upset.
អានសាកល្បង៖ សេចក្តីផ្តើម៖ ពេលប្រឈមនឹងឧបសគ្គដ៏ធំ
ការប្រថុយរបស់ណែលសុន (Nelson) នៅត្រាហ្វាល់ហ្គា (Trafalgar)
ក្នុងឆ្នាំ ១៨០៥ ណាប៉ូឡេអុង (Napoléon) មានផែនការឈ្លានពានអង់គ្លេស ប៉ុន្តែគាត់ត្រូវគ្រប់គ្រងសមុទ្រឱ្យបានជាមុនសិន។ នៅសមុទ្រក្បែរអេស្ប៉ាញ កងនាវាបារាំង និងអេស្ប៉ាញដែលមាននាវា ៣៣ គ្រឿង បានជួបកងនាវាអង់គ្លេសដែលតូចជាង មាននាវា ២៧ គ្រឿង។ នៅសម័យនោះ ជាធម្មតាកងនាវាតម្រៀបនាវាជាជួរបន្ទាត់ ហើយបាញ់ដាក់គ្នា។
ឧត្តមនាវីអង់គ្លេស ឡត ណែលសុន (Lord Nelson) បានបំបែកនាវារបស់គាត់ជាពីរជួរ ហើយបើកនាវាទាំងនោះចំៗចូលទៅក្នុងជួរសត្រូវ។ ណែលសុនយល់ថា នាវិកបាញ់កាំភ្លើងធំរបស់សត្រូវ ដែលមានការហ្វឹកហាត់តិចជាង មិនអាចបាញ់ចំបានល្អ ពេលសមុទ្ររលកធំ។ កងនាវាបារាំង និងអេស្ប៉ាញបាត់បង់នាវា ២២ គ្រឿង។ ចំណែកអង់គ្លេសមិនបាត់បង់នាវាណាមួយទេ ទោះបីណែលសុនរងរបួសធ្ងន់រហូតស្លាប់ក៏ដោយ។
រីឆាដ រូមែលត៍ (Richard Rumelt) ពន្យល់ថា ណែលសុនដែលមាននាវាតិចជាងសត្រូវ បានប្រថុយនាវាជួរមុខរបស់គាត់ ដើម្បីបំបែកភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ឬហៅថា coherence របស់កងនាវាសត្រូវ គឺរបៀបដែលនាវារបស់សត្រូវធ្វើការជាមួយគ្នាដូចកម្លាំងតែមួយ។ បន្ទាប់មក មេបញ្ជាការនាវារបស់គាត់ ដែលមានបទពិសោធន៍ច្រើនជាង អាចឈ្នះក្នុងការប្រយុទ្ធប្រកៀកគ្នា។ រូមែលត៍និយាយថា យុទ្ធសាស្ត្រល្អ ឬហៅថា good strategy ស្ទើរតែជានិច្ចមើលទៅសាមញ្ញបែបនេះ គឺអ្នកដឹកនាំដែលមានទេពកោសល្យរកឃើញបញ្ហាសំខាន់បំផុតមួយ ឬពីរ ហើយផ្តោតសកម្មភាពលើបញ្ហាទាំងនោះ។
ពាក្យស្លោកមិនមែនជាយុទ្ធសាស្ត្រទេ
រូមែលត៍ (Rumelt) និយាយថា អ្នកដឹកនាំច្រើនតែប្រកាសពាក្យស្លោក និងគោលដៅខ្ពស់ៗ ហើយហៅវាថា «យុទ្ធសាស្ត្រ»។ នៅក្នុង «ការប្រជុំក្រៅការិយាល័យស្តីពីយុទ្ធសាស្ត្រ» របស់ក្រុមហ៊ុនមួយ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រហែល ២០០ នាក់បានមើលខ្សែភាពយន្ត ស្តាប់សុន្ទរកថា និងមើលគេលែងប៉េងប៉ោង។ រូមែលត៍ដែលជាភ្ញៀវនៅទីនោះ និយាយថា មានគ្រប់យ៉ាង លើកលែងតែយុទ្ធសាស្ត្រ។
ក្នុងឆ្នាំ ២០០៦ រីឆាដ ហ្វុលដ៍ (Richard Fuld) ប្រធានធនាគារលីម៉ាន់ ប្រាឌើស (Lehman Brothers) បានជ្រើសរើសធ្វើឱ្យធនាគារលូតលាស់លឿនជាងគូប្រជែង ដោយទទួលយកកិច្ចព្រមព្រៀងជំនួញដែលគូប្រជែងមិនព្រមយក។ ក្នុងលុយទាំងអស់ដែលធនាគារប្រើ មានតែ ៣ ភាគរយប៉ុណ្ណោះជាលុយរបស់ធនាគារផ្ទាល់ ដូច្នេះរូមែលត៍និយាយថា ផែនការនេះត្រូវការវិធីឆ្លាតវៃ ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យបន្ថែមនោះ។ ការមានមហិច្ឆតា ឬចំណង់ចង់បានអ្វីធំៗ មិនមែនជាយុទ្ធសាស្ត្រទេ។ ធនាគារលីម៉ាន់ដួលរលំក្នុងឆ្នាំ ២០០៨។
រូមែលត៍និយាយថា សហរដ្ឋអាមេរិកបានឈ្លានពានអ៊ីរ៉ាក់ក្នុងឆ្នាំ ២០០៣ ដោយមានគោលដៅខ្ពស់ តែគ្មានផែនការស៊ីសង្វាក់គ្នាប្រឆាំងនឹងការបះបោរប្រដាប់អាវុធដែលកើតឡើងបន្ទាប់។ ក្នុងឆ្នាំ ២០០៧ ឧត្តមសេនីយ៍ ដេវីដ ពេត្រេអ៊ុស (David Petraeus) បានប្តូរការផ្តោតរបស់កងទ័ព មកលើការការពារជនស៊ីវិល ដើម្បីឱ្យជនស៊ីវិលផ្តល់ព័ត៌មានអំពីពួកអ្នកប្រយុទ្ធ។ រូមែលត៍និយាយថា រឿងនេះបានបង្កើតភាពខុសគ្នាយ៉ាងធំធេង។
ស្នូលនៃយុទ្ធសាស្ត្រល្អ
រូមែលត៍ (Rumelt) និយាយថា យុទ្ធសាស្ត្រគឺជាការឆ្លើយតបដែលស៊ីសង្វាក់គ្នា ចំពោះបញ្ហាប្រឈមសំខាន់មួយ។ វាមិនមែនជាចំណង់ចង់បានអ្វីធំៗ ការតាំងចិត្ត ភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលបំផុសស្មារតី ឬឋានៈរបស់អ្នកសម្រេចចិត្តនោះទេ។ ទាំងនោះផ្តល់កម្លាំងជំរុញ។ ចំណែកយុទ្ធសាស្ត្រជ្រើសរើសផ្លូវដែលត្រូវដើរ។
យុទ្ធសាស្ត្រល្អមានផ្នែកស្នូលដែលមានហេតុផលច្បាស់។ រូមែលត៍ប្រើពាក្យ ស្នូលនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ឬហៅថា kernel សម្រាប់ផ្នែកស្នូលនេះ ហើយវាមានបីផ្នែក។ ការកំណត់បញ្ហាឱ្យច្បាស់ ឬហៅថា diagnosis គឺការប្រាប់ឱ្យត្រង់ថា បញ្ហាប្រឈមពិតគឺអ្វី។ ទិសដៅដោះស្រាយរួម ឬហៅថា guiding policy គឺវិធីរួមសម្រាប់ឆ្លងកាត់ឧបសគ្គ ដូចផ្លាកសញ្ញាប្រាប់ផ្លូវ ដែលបង្ហាញទិស តែមិនប្រាប់គ្រប់ព័ត៌មានលម្អិតនៃដំណើរ។ សកម្មភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ឬហៅថា coherent action គឺជំហានដែលអាចធ្វើបាន ហើយធ្វើការជាមួយគ្នា ដើម្បីអនុវត្តទិសដៅដោះស្រាយរួម។ រូមែលត៍និយាយថា សកម្មភាពទាំងនេះជាកម្លាំងពិតប្រាកដរបស់យុទ្ធសាស្ត្រ មិនមែនជារឿងលម្អិតនៃ «ការអនុវត្ត» ទេ។ គាត់និយាយថា អ្នកដឹកនាំដែលគ្រាន់តែកំណត់គោលដៅ ហើយទុកឱ្យអ្នកដទៃរកវិធីថាត្រូវធ្វើអ្វី គឺកំពុងធ្វើការកំណត់គោលដៅ មិនមែនយុទ្ធសាស្ត្រទេ។
រូមែលត៍បន្ថែមថា យុទ្ធសាស្ត្រអាក្រក់ ឬហៅថា bad strategy មិនគ្រាន់តែជាការខ្វះយុទ្ធសាស្ត្រល្អប៉ុណ្ណោះទេ។ វារំលងបញ្ហា ហើយគេចពីជម្រើសដ៏លំបាក ដើម្បីកុំឱ្យមានអ្នកណាមិនសប្បាយចិត្ត។