The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer — Book Summary

Why Liker Studied Toyota

In 1982, Jeffrey Liker was a new assistant professor at the University of Michigan. Ford was close to bankruptcy, and the Big 3 (GM, Ford and Chrysler) were losing market share fast. Many Detroit leaders blamed unfair Japanese trade practices. Liker points out that this view was convenient: if the cause was unfair play, there was no need to change how American cars were built.

Liker then joined a U.S.-Japan auto study. His own project looked at how carmakers worked with suppliers to develop new products. Taken together, the studies said one thing clearly: Japanese carmakers were simply excellent at engineering and building cars. Quality was part of every step, the work needed very few labor hours, and their top suppliers acted as real team partners. Even then, Toyota's bond with its suppliers looked stronger than Mazda's or Nissan's.

In 1991, Liker and John Campbell won a grant to start the Japan Technology Management Program at the university, and Liker began to focus on Toyota. By the early 1990s, he says, all of the Big 3 had decided that Toyota was the company to beat.

What the Book Offers

Liker admits he is a fan of the Toyota Way, although as a professor he works at being objective. He believes Toyota is one of the few real learning enterprises in history. His book rests on 20 years of visits and interviews. Over one year, he interviewed more than 40 Toyota managers and executives, over 120 hours in all.

One interview was with Fujio Cho, then president of Toyota Motor Company. Liker asked what made Toyota's success unique. Cho answered that no single part is the key. What matters is having all the parts work together as a system, practiced every day, not in short bursts.

Liker's own main idea is that Toyota succeeds by keeping a balance. On one side are people, in a culture that values their constant improvements. On the other side is a technical system built on smooth, high-value flow of work.

The book has three parts. Part One covers Toyota's success, history, and the Lexus and Prius stories. Part Two explains the 14 principles in four groups. Part Three shows how to apply them, including in service firms. Liker warns that understanding Toyota will not automatically change a company with a different culture. Every company must find its own way. He believes that long-term success means becoming a learning enterprise, a company that keeps learning and improving.

ហេតុអ្វីលីគើ (Liker) សិក្សាក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា (Toyota)

នៅឆ្នាំ១៩៨២ ជេហ្វ្រី លីគើ (Jeffrey Liker) ជាសាស្ត្រាចារ្យជំនួយថ្មីម្នាក់ នៅសាកលវិទ្យាល័យមីឈីហ្គែន (University of Michigan)។ ពេលនោះ ក្រុមហ៊ុនហ្វដ (Ford) ជិតក្ស័យធន ហើយក្រុមហ៊ុនផលិតឡានធំទាំងបីរបស់អាមេរិក គឺជេណឺរ៉ាល់ ម៉ូទ័រស៍ (GM) ហ្វដ និងក្រៃស្លឺ (Chrysler) កំពុងបាត់ចំណែកទីផ្សារយ៉ាងលឿន។ អ្នកដឹកនាំជាច្រើននៅឌីត្រយ ទម្លាក់កំហុសលើការធ្វើពាណិជ្ជកម្មមិនយុត្តិធម៌របស់ជប៉ុន។ លីគើចង្អុលបង្ហាញថា ការគិតបែបនេះស្រួលខ្លួនសម្រាប់ពួកគេ ព្រោះបើមូលហេតុគឺជប៉ុនប្រកួតប្រជែងមិនយុត្តិធម៌ នោះអាមេរិកមិនចាំបាច់ប្តូរវិធីផលិតឡានរបស់ខ្លួនទេ។

បន្ទាប់មក លីគើបានចូលរួមក្នុងការសិក្សាអំពីឧស្សាហកម្មឡានអាមេរិក និងជប៉ុន។ គម្រោងរបស់គាត់ផ្ទាល់ សិក្សាពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនផលិតឡាន ធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដើម្បីបង្កើតផលិតផលថ្មី។ បើមើលការសិក្សាទាំងអស់រួមគ្នា វាបង្ហាញរឿងមួយយ៉ាងច្បាស់៖ ក្រុមហ៊ុនផលិតឡានជប៉ុន ពិតជាពូកែខាងរចនា និងផលិតឡាន។ គុណភាពត្រូវបានធានានៅគ្រប់ជំហាននៃការងារ ការផលិតប្រើម៉ោងការងារតិចណាស់ ហើយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ល្អៗរបស់ពួកគេ ធ្វើការជាដៃគូក្នុងក្រុមតែមួយពិតប្រាកដ។ សូម្បីតែនៅពេលនោះ ចំណងរវាងក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា (Toyota) និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ខ្លួន ក៏មើលទៅរឹងមាំជាងក្រុមហ៊ុនម៉ាហ្សដា (Mazda) ឬនីសាន់ (Nissan) ដែរ។

នៅឆ្នាំ១៩៩១ លីគើ និងចន ខេមបិល (John Campbell) បានទទួលប្រាក់ឧបត្ថម្ភមួយ ដើម្បីបើកកម្មវិធីគ្រប់គ្រងបច្ចេកវិទ្យាជប៉ុន (Japan Technology Management Program) នៅសាកលវិទ្យាល័យនោះ ហើយលីគើចាប់ផ្តើមផ្តោតលើតូយ៉ូតា។ គាត់និយាយថា ដល់ដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ១៩៩០ ក្រុមហ៊ុនធំទាំងបីរបស់អាមេរិក សុទ្ធតែយល់ឃើញថា តូយ៉ូតាជាក្រុមហ៊ុនដែលពួកគេត្រូវយកឈ្នះឱ្យបាន។

អ្វីដែលសៀវភៅនេះផ្តល់ជូន

លីគើ (Liker) ទទួលស្គាល់ថា គាត់ជាអ្នកគាំទ្រមាគ៌ាតូយ៉ូតា (Toyota Way) ទោះបីក្នុងនាមជាសាស្ត្រាចារ្យ គាត់ខិតខំមើលដោយមិនលំអៀងក៏ដោយ។ គាត់ជឿថា តូយ៉ូតាជាក្រុមហ៊ុនមួយក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនតិចតួចក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រ ដែលពិតជាក្រុមហ៊ុនរៀនជានិច្ច ឬហៅថា learning enterprise គឺក្រុមហ៊ុនដែលចេះតែរៀន និងកែលម្អខ្លួន។ សៀវភៅរបស់គាត់ផ្អែកលើការចុះទៅមើល និងការសម្ភាសន៍អស់រយៈពេល២០ឆ្នាំ។ ក្នុងរយៈពេលមួយឆ្នាំ គាត់បានសម្ភាសន៍អ្នកគ្រប់គ្រង និងថ្នាក់ដឹកនាំរបស់តូយ៉ូតាជាង៤០នាក់ សរុបជាង១២០ម៉ោង។

ការសម្ភាសន៍មួយ គឺជាមួយហ្វូជីអូ ចូ (Fujio Cho) ដែលពេលនោះជាប្រធានក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាម៉ូទ័រ (Toyota Motor Company)។ លីគើសួរថា តើអ្វីធ្វើឱ្យភាពជោគជ័យរបស់តូយ៉ូតា ខុសពីក្រុមហ៊ុនដទៃ។ ចូឆ្លើយថា គ្មានផ្នែកណាមួយតែឯង ជាគន្លឹះទេ។ អ្វីដែលសំខាន់ គឺធ្វើឱ្យគ្រប់ផ្នែកដំណើរការជាមួយគ្នាជាប្រព័ន្ធតែមួយ ហើយអនុវត្តរៀងរាល់ថ្ងៃ មិនមែនធ្វើតែមួយគ្រាៗទេ។

គំនិតចម្បងរបស់លីគើផ្ទាល់ គឺតូយ៉ូតាជោគជ័យដោយរក្សាតុល្យភាព។ ម្ខាងគឺមនុស្ស ដែលធ្វើការក្នុងវប្បធម៌មួយ ដែលឱ្យតម្លៃលើការកែលម្អឥតឈប់ឈររបស់ពួកគេ។ ម្ខាងទៀតគឺប្រព័ន្ធបច្ចេកទេស ដែលផ្អែកលើលំហូរការងាររលូន និងបង្កើតតម្លៃខ្ពស់។

សៀវភៅនេះមានបីភាគ។ ភាគទីមួយនិយាយអំពីភាពជោគជ័យ និងប្រវត្តិរបស់តូយ៉ូតា ព្រមទាំងរឿងរបស់ឡានឡិចស៊ុស (Lexus) និងឡានព្រីអូស (Prius)។ ភាគទីពីរពន្យល់គោលការណ៍ទាំង១៤ ដែលចែកជាបួនក្រុម។ ភាគទីបីបង្ហាញពីរបៀបអនុវត្តគោលការណ៍ទាំងនោះ រួមទាំងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនសេវាកម្មផង។ លីគើព្រមានថា គ្រាន់តែយល់ពីតូយ៉ូតា មិនធ្វើឱ្យក្រុមហ៊ុនដែលមានវប្បធម៌ខុសគ្នា ផ្លាស់ប្តូរដោយឯកឯងទេ។ ក្រុមហ៊ុននីមួយៗត្រូវរកផ្លូវរបស់ខ្លួនឯង។ គាត់ជឿថា ភាពជោគជ័យរយៈពេលវែង មានន័យថាក្លាយជាក្រុមហ៊ុនដែលរៀនជានិច្ច ពោលគឺក្រុមហ៊ុនដែលបន្តរៀន និងកែលម្អជានិច្ច។